この辺りは、ロジカルシンキングの考えがやはり鉄則となると思います。

前提条件の確認

• まずは前提条件の確認です。
• ここでの前提条件とは「メダルを増やすこと」です。 ここでは、そのためには何をしても良いとしましょう。
• ただし、やってはいけない回答の代表例が、「具体的な、ある１つの競技に対する強化策についてポンと提案すること」です。ここで求められる発想は、戦術的なミクロな視点、短絡的なものではなく、協議全体を俯瞰した「日本としてどのように各競技を支援していくか」という「アプローチ」です。

課題を俯瞰的に捉える。

個別の協議の強化策を考えても、そもそも、漏れ抜けが発生します。

「メダルを増やすということ」は、そもそも何を意味するのか？　俯瞰的に、鳥の目で見つめなおす必要があります。

課題を因数分解して考える

　「分けると分かる」とも言われます。構成要素に分けて、その関係性を四則演算で表すと、課題が分かってきます。

なので、

• 試合に出る回数を増やすにはどうすれば良いか？
• 上位3位以内に入る確率を上げるにはどうすれば良いか？

を考えて行くことになります。

売上高＝顧客数X顧客単価は有名？ですよね。

構成要素（試合）をもう少し分けてみる。

　試合に出る回数を増やすと言っても、色々な競技がありますよね。もう少し、分けてみましょう。

競技規模と日本人の実力でマトリックス分析してみました。

競技については思いついたものを入れたのでご了承ください。

競技規模は競技人口と考えてもいいかもしれません

何となく、イメージ出来てきたので、各事象に対して、どうやったら試合に出る回数を増やせるか？上位3位以内に入る確率を上げるか？で考えて行きます。

売上高＝顧客数X顧客単価の顧客数は少し分けて考える必要があるのと同じですね。

戦略/対策案を考える。

　いかがでしょう。強み、弱みを切り口にして戦略案/対応案を考えました。

　適切な提案かどうかは不明です。何故なら、実態をよく知らないところで、考えた言葉遊びに過ぎないからです。おそらく専門家から見ればピント外れな提案かもしれません。ただ、この事は非常に大切だと思います。

　何故なら、分けて考えると考えやすいというだけで、テクニックの話です。テクニックも大切ですが、テクニックだけでは話は進みません。そのことは、良く認識しておく必要があると思います。

SWOT分析

戦略を考える上で、SWOTと呼ばれるフォーマットがあるので紹介いたします。SWOT（Strength　強み/Weekness弱み/Opportunity機会/Threat脅威）の略です。

今回は弱み/強み（彼我分析）を軸に戦略を考えました。実際のビジネスでもそれで足りる事も多いです。機会や脅威を無理やり考えても言葉遊びになるので割愛しました。

具体的なアクションを考える。

KFS（重要成功要因）KPI（重要業績評価指数）

例えば、女子体操であれば現状を分析したうえで、徹底的に何を強化するのか？体力か、表現力か？といったKFSを設定し、それを具体的にどのレベルまで鍛えるのか指標化する（KPI)、体力なら○○が出来る。表現力ならば、例えば、コーチが評価する点数が3点なのを、優勝候補の選手の点数6点になるまで向上させる。その為に、必要なアクションを考えて行く、といった流れになります。KFS,KPIはより具体的に、とらえてアクションを考えやすくし、目標が達成されたかどうかを示す指標になります。

ロジックツリー

　原因を追究するのに、漏れやダブりなく、なぜなぜ分析を繰り返し、原因を追究していく方法が適しており、上記のようなツリー状に展開していくロジックツリーが分かりやすいのでお勧めです。

漏れなくダブりなく（MECE)

　漏れなくダブりなく、は良くMECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）と呼ばれています。

　ロジックツリーで展開する場合には上記のように横方向に展開する場合は縦方向は、階層がそろっていて、MECEな状態である必要があります。

フレームワーク

　MECEと言われると非常にとっつきにくいですが、単純に、フレームワークと呼ばれるものを、自分で使えるようにしておけば、それでだいたい事が足ります。難しく考える必要はありません。

製造業のモノ作りが絡んでいれば、４M(機械/人/物/材料）場合によって、検査、マネージメント、環境を加えても良いです。

Aか非Aか？、Aかそれ以外　の考えは大丈夫か？

良く、Aか、非Aか、Aか、それ以外か？といった区分けが基本のように書かれていますが、私は、そう考えない方が良いと思っています。

　何故なら、それ以外、となった時点で、何でもありになってしまう。A以外と言われても、CもあればC’もあるし、Dもある。階層もバラバラになって、何も区分けしていないのと同じになってしまいます。

　私は、Aが有るか無いか、Aが高いか、低いか（反対語）で考えるのが良いと思っています。考えたら、有り/無しも反対語でしたね。

Aが有るか/無いか、とAかそれ以外では大違い

• なぜなぜ分析だけであれば、電流が流れない原因を深堀していくので、漏れが出てきます。
• 電流が流れる/流れないで場合分け（MECE)をして、上記のような展開になっています。

これを、Aかそれ以外、つまり電流が流れる場合、それ以外は？と考えると、もしかして黒色フィルムでカバーされていたんじゃないの？が思いついたとしても、他は漏れ放題ですし、ダブりが出てくる可能性もあります。電流が流れていない場合を考えることで、何があるか？と考えるとフィラメントが思い当たり、それ以降ももれなく考えやすくなります。

なぜなぜ分析を使って主原因に迫る。

人の行動や感情は入れない。

　仕事の進め方の不備を考えるのであれば、そこに焦点を当てて展開していくべきであって、途中で、人の行動や、感情を入れたりすると、結局、良く分からない展開になる事が多いと思っています。

なぜ、なぜ分析のチェック、逆、対偶

数学の話ですが、命題に対して、逆は必ずしも正解ではありません。上の例で見れば、日本の山には富士山以外の山もいっぱいあるからです。ただ、富士山は日本の中の一部です。

ただ。対偶は命題が正しければ、対偶は必ず正しくなります。上記の場合、日本の山でない(外国の山）であれば、それは富士山ではないからです。（上記の図の×に該当します。）

これを、なぜなぜ分析に応用しましょう。文章で記載されているので、解釈の幅が出来、数学のようにはいきませんが、参考にはなります。

• 逆を考えた場合に成り立ちそうだけど、他にもあるよね。と思えるか？
• 対偶を考えた時に、それは無理があるな、と思えば、論理的に成り立っていません。

極力、具体的に書きましょうとよく言われますが、解釈の余地が少ない方が論理的に考えやすいからです。

連関図法を用いて要因の関連性を調べる。

前述の記事で分析した要因の関連性を上記の図のように、直接的影響関係（ロジックツリーを逆からたどる)ほかに副次的影響関係も考えます。

副次的影響関係とは、例えば、「無計画な教育計画」は、「定期メンテナンスができていない」を直接引き起こす原因ではありませんが、無計画な教育計画によって定期メンテナンスの必要性の啓蒙教育や計画方法の教育が不十分であった場合、定期メンテナンスの実施を妨げる原因となります。

原因分析の手法～真因を導き出す手順とツールを事例で解説 (consultsourcing.jp)から引用

主要原因の推定

　矢印が多く出ている要因が主要因と想定されます。

今回、「無計画な教育訓練」が3本、「設備の更新が出来ていない」が2本、「混流生産が出来ない」が2本なので、これらが主要因(主原因）と考えられます。

現実との対比を行い主要原因を確定させる。

　物理化学的な不具合同様、データー化出来るものは相関調査を行うなど、現実と照合することで裏付けを行いましょう。

まとめ