ジョブ・クラフティングとは、 従業員一人ひとりが仕事の捉え方や業務上の行動を修正することで、現在のやらされ感のある仕事を働きがいのあるものに変容させることです。

社員の「働きがい」を生みだす『ジョブ・クラフティング』を首都大学東京 高尾教授に聞く！ | エン・ジャパン（en Japan） (en-japan.com)より

ジョブ・クラフティングに必要な事

部下の働き甲斐（自分も含む）や「やる気」を引き出すには、システムがうまく機能している事が必要です。不透明であったり、不公平感が有るとやはり、働き甲斐ややる気は阻害されます。

しかし、システムは全員が納得するシステムはおそらく無理でしょう。システムを機能させるためにはマネージメントを、マネージメントを機能させるためには日々のコミュニケーションを、日々のコミュニケーションを機能させるためには信頼関係の構築が必要であることを上記の図は表しています。

何が大切かと言われればすべて大切だと思うのですが、信頼関係が土台になっているのは間違いないでしょう。

それでは信頼関係を構築するにはどうすれば良いのでしょう？心理学では、相手の思いを受け止め、共感して聞く、傾聴が大切と言われています。

部下の「やる気」や「働き甲斐」を引き出すには、傾聴を通して、部下の思いを受け止める事が信頼性構築のために非常に大切になります。

部下の思いを受け止める

部下の思いを受け止める

伸ばしたいキャリア、やりたい事。と言われても単純に現実から逃れられるためだったり、友達を見てて影響されて自分もやってみたかった事だったり、本当にやりたいのに才能が無いとあきらめているだけだったりします。また、実際の仕事でやらなければならない事だったりもします。

そのため、傾聴の他に自問自答を通して部下に深堀してもらう事が大切です。

深堀することで、やりたい事の守備範囲は広がります。一方、会社の方は会社のビジョンを個人個人の役割まで細分化するとやはり守備範囲は広がります。

個人の欲求と会社との共有部分を見つけて、出来るだけ広げる事が、大切になります。

この考えを図式化したのが下の図です。

仕事は与えられるもの？やりたいことは求めなくて良い？

仕事は与えられるもの。まずは、本人はこれをしたい。というよりも、まず、与えられた仕事を一生懸命やって、実力が認められたら自然とやりがいもついてくる。

と考えられている方もいるでしょう。

私もその一面は有ると思っています。人は自分でコントロールできない物に対してはやる気が出ない事が知られており、実力が認められ、自分の意見も採用されてくるようになるとやりがいを感じる面は確かにあると思います。

しかし、それで幸せな人生を歩める人は、本来の自分の持っている価値観と自分が一生懸命やって来たことが、結局、どこかで重なって自分の中で折り合いを上手くつけて来たんだと思います。

有名な精神分析家のユングは人間はTPOに応じて仮面をつけている。その際に、本当の自分（本来の自分）を覆い隠している。その覆い隠された部分をカゲ（影、陰）と呼びました。

別の言い方をすると、自分の中にも色々な側面が有り、仮面をつける事はもう一人の自分を捨てているとも言えます。

本来の自分はもしかしたら捨ててきた自分かもしれません。陰に気がつき、本来の自分を捨ててきたと思うとやりがいを見失い、深く悩むことになります。

価値観や本当にやりたいことは、年齢によっても違ってきます。時々、自分の価値観ややりたい事と、今の仕事の関係を見直してみる事はやはり大切だと思います。

思いを深堀する切り口

未来から今の自分を見つめる。

　本当はどうしたい。それをやって楽しい？それを達成した後は何したい？など考えていると、だんだんやりたい事がだんだん頭の中に浮かんでくるようになります。

　過去を振り返ったのと同様、未来に対しても、成りたくない未来はどういった状況か？と考える事も有効です。それだけ、やりたいことが絞り込めます。

未来の自分から今の自分に手紙を書くといいと言われています。より現実的に考えられます。未来と言われても、10年後、20年後と言われるとイメージしにくいでしょうから、3年後、あるいは5年後などと設定すると考えやすいと思います。

手紙の内容は、今の自分に感謝している事。今の自分があの時、ああやってくれたおかげで今の自分がいる。あるいは、あの時、あれをやったことを後悔している。あるいはしなかったことを後悔している。です。

ミラクル・クエッション

もし、魔法が使えたらあなたは、何をしたいですか？と考えてみましょう。妄想ではなく、出来るだけ現実的に、臨場感を持って考える事が大切です。

• やりたいことが達成できたと、どうして知ることになるか？
• やりたいことが達成できると、あなたの何が変わるのか？
• やりたいことが達成できると、周りはどう変わりますか？

ソリューション・フォーカストと呼ばれる心理療法の応用です。

過去の自分から今の自分を見る。

　参考：コーチングの基本　鈴木義幸監修、日本実業出版　P124から抜粋、追記

楽しかったのを振り返るのは分かりやすいですが、嫌だったこと、嫌いな事、後悔している事も振り返ることでやりたい事が絞りやすくなります。

　振り返る際に、自分はどうしてこれが好きなのか、嫌いなのか？を考えると考えると、自分の好き嫌いの共通している考え（価値観といった表現が一番近いような気がします。）が分かってきます。

自問自答

これがやりたい事、と思ったら以下の質問を自分にして自問自答しましょう。

• 「最高の自分を引き出す方法、ケリーマクゴ二カル、大和書房」　（参考図書）
• 「人生がうまくいくシンプルなルール、ケリーマクゴニカル。日経BP社」（参考図書）
• 「NLPの基本がわかる本、山崎啓支　日本能率協会マネジメントセンター」（参考図書）

部下の悩みを受け止める

事実を聴き出す。

相手の言葉にはフィルターがかかっているので、言っている事が真実とは限りません。客観的な事実を聞き出す質問は大切になります。具体的に教えて？　○○さんは何といったんですか？　いつ頃からそう思い始めたのか？　きっかけは何なのか？もっとストレートに　何があったんですか？

客観的事実を話すことで、部下がそもそも自分が思い込みをしていたことに気が付くこともあります。

参考図書：コーチングよりも大切なカウンセリングの技術　小倉　広著　日本経済新聞社

相手の考えを客観視する質問をする。

心理カウンセルの手法は色々あるでしょうが、思考、認識を客観的に見えるようにして、相手に気が付かせる手法が殆どです。

実際のカウンセリングでは、行動や思考を記録してもらって見える化するようなこともします。

一方、自分の内面に働きかけるフォーカシングや内観療法と呼ばれる方法もありますが、こちらは、手軽に使えるようなものではありません。

自分を客観視する質問は誰でも出来ますので皆さんにお勧めしたいと思います。

具体的な解決策を求められたら？

解決策はあなたの中にしかありません。一緒に考えて行きましょう。というのがカウンセリングの模範解答のように言われていますが、実際の部下、上司の立場であればそうはいきません。

提案はしても決断は相手に任せる。です。提案は複数考えておく事も大切です。

提案だけでなく、場合によっては喧嘩の仲裁に当たらなければならない場合もあります。

そんな場合もやはり、傾聴が基本です。当事者に思いを二人、別々に語ってもらいまずは落ち着いてもらいましょう。

喧嘩の原因が個人的な感情のもつれであれば、正直、深入りするのは賢明ではなく、距離を置くような処置を考えるのが良いと思います。

仕事の進め方の問題であれば、関係者などからも情報を入手し、事実の把握に努め、自分が把握した事実を二人に伝え傾聴を行うのがいいでしょう。

その時点で丸く収まりそうであれば良いですが、そうはいかない場合はやはり、解決策を複数考え、提示し、今後どうして行くか、未来に向けて協議しましょう。解決策は、関係者に相談しても良いです。

協議は二人を同席させたうえで話すのが良いか、個別に話すのが良いか、他のメンバーも入れて話すのが良いのか、等はケースバイケースという気がします。

まとめ

具体的には仕事がうまく回すための仕組みを一緒に考えたり、場合によっては社長様だけでなく、従業員の方の話を良く聞いてマネージメントで悩まれている課題ついてどうすれば良いのか一緒に考えたりしています。

そんな中、無用な議論がなされていてもったいないと思う事が良くあります。

上記のような問題は、大手の企業でも状況は同じなのですが、その場合、やはり何とか仕組み化しようとする動きになるのが通例です。私が勤務していた会社だけでなく、大手出身の方々と話を聞いてもやはりそうです。

大手の場合、仕組みを構築する人はそれが目的になってしまい、仕組みに振り回されるといった悪影響が出てくることも実は結構有ります。しかし、中小企業の場合、そのような発想にならない会社さんが多い様に思います。あるいは、社長様はその意識があっても従業員はそうならない場合も多々あります。

どうすれば良いのか私の考えを紹介したいと思います。

議事録の充実、有効活用

議事録を書かない、当日の会話のメモをホワイトボードにすら書かないお客様もいらっしゃいます。そういったお客様に限って、何回も同じ議論を繰り返している事が多いです。

会議といっても、事業の重要事項を決定するような会議から、現場の調整事項のためのすり合わせまで色々なレベルの会議体があります。すべての会議に議事録が必要だと言うつもりは有りません。

口頭だけで良い場合もあるでしょうし、ホワイトボードのコピーを配るだけでもいい場合もあるでしょう。

ただ、個人個人の考え方をまとめ上げて決定して行くような会議ではやはり同じ議論を繰り返さないために議事録をしっかり残すことは大切だと考えています。

書記を決めておく

よくあるのが、司会者が書記も兼ねるようなケースです。一般に司会者はその会議を進行する責任が有ります。なので、司会者は議事進行に注力すべきで、書記は事前に指名し、記録するのに集中してもらうことが大切だと思います。

会議中は記録よりも議論に集中すべきという方もいますが私には言い訳にしか聞こえません。記録する方が遥かに議論に集中します。ただし、書記の人は議論には基本参加できなくなるといった問題は有ります。

よくあるのが、司会の方がホワイトボードに記録しながら司会進行される事が良く見受けられます。しかし、司会は議事進行して行く事に注力すべきです。司会がメモをしている間は議論がとまる場合が多いです。

当日の議論の流れを板書して行くのはやってみると分かりますが決して簡単ではありません。板書の指南書も色々出ているようなので、上達したい方は参照してもらえれば良いと思います。

議事録は参加しなかった人にも内容が分かるように書く

議事録は結論を書くのは当然ですが、どういった議論がその場でなされたのか、そういった内容もしっかり記載しておく事が大切です。実際に結論に至った経緯が不明だと、同じ議論を何回も繰り返していく事になりがちです。

議論は淡々と進むのは普通は無いです。話が色々な方向に飛びながら、進んで行くのが通例です。会議を録音しておく事も有効ですが、録音を聞き直して議事録をまとめるのも時間がもったいないです。

メモも参加者で共有する

最近の会議は紙ではなくプロジェクターで映しながら進む事が多いです。なので、資料を共有する必要が無い場合は、打ち込んでいるメモも画面共有して皆で共有する事が有効です。ホワイトボードに板書して行く方法でも構いません。

発言者がメモの内容をその場で修正してくれることも良くあります。後々、議事録にするにはやはりパソコンで打ち込んでそれを共有しておくのも良いと思います。

メモはその日のうちに見直す

メモは数日たって見直すとなんのことだか忘れてしまう事が良くあります。なので、初期の人はその日のうちにメモはもう一度見直し、自分で理解できるように主語や述語は追記しておく事をお勧めします。

その日のうちに議事録を作成するのは色々な事情があって出来ない場合もあるでしょう。しかし、数日たってからメモをみて改めて議事録を書こうとしても内容を忘れてしまっている事が多々あります。

メモを見直して言葉を追加するのは10分もかかりません。お勧めします。

司会者は過去の議事内容をよく理解しておく

本来、全員が会議の前に過去の議事録を見直して会議の望めれば良いのですが、それは中々難しいのが現状かと思います。過去の流れを全く無視して発言される方もいらっしゃいますので、その時には都度、司会者が修正する必要が有ります。

私は前回参加していない。という方もいらっしゃいます。それはそれでわかるのですが単に過去の議論を蒸し返しているだけのような場合、しっかり修正する必要があると思います。

事実確認（現状整理）

また、議論の中で、現状どうなっているのか共通認識が持てないまま、議論が進んでいく場合も多々見られます。それは全く無用な議論であり、そもそも現状認識を合わせる事が無用な議論を防ぐうえで大切です。

事前に現状を整理して関係者に送付できれば良いですが、そうでない場合は初めに、現状の整理から始める事をお勧めします。時間がもったいないように感じますが、結局現状の共通認識が無い場合、議論が無駄になる可能性が高くなります。

理想は事前に現状を整理した資料を関係者に送付し、これについて何か質問は有りませんか？といった形で現状確認する方法をお勧めします。議論にも自然に入っていきやすいです。

事前に資料を読んでいない人も、質問の間に読んでもらえるといった利点もありますし、現状を理解していない発言に対してはその場で司会者が修正しやすいといった利点もあります。

作業指示書、作業計画の整備

作業指示すら口頭で済ましている会社さんも結構あります。当日の流れやチームとしての仕事、自分のという実の仕事が一目でわかるようになっていないので、常に仕事を調整する必要が出てきて無駄な時間、無駄な議論が発生すると思っています。

そんな事を言っても、常にトラブルは発生するし、計画通りに行かない。その場その場で対応するしかない。ドキュメントを整備する時間がもったいない。という方が必ずいらっしゃいます。

私から見れば、万事そのような態度で対応しているからトラブルも減らないのだと思っています。

作業は何をやれば良いか分かるようにすることが大切です。その日の仕事を明確に指示し責任を持ってもらう必要が有ります。

また、事業によって異なるかもしれませんが、作業指示書は基本毎日発行するので作業指示書1枚でそれをカバーするのは不可能です。作業計画、図面、QC工程表等、色々な物が整備された上での話になります。

また、そういった各種ドキュメントは量産中は誰でも見られる状態にすることが大切です。

この辺りが整備できれば、次は生産状況を如何に見えるようにしていくかが非常に大切になってきます。

まとめ

組織運営で大切な事

よく、信頼関係が構築されていればすべて上手く行くようなコメントも見たりすることが有りますが、そんなことはないですよね。

一方、規則、ルールでがんじがらめにしてしまうと、自由度が無く、結局、従業員としては自分は信用されていない、との思いにもつながり上手く行きません。

結局、信頼関係がすべての土台になるのは確かですが、組織運営のピラミッドすべてがうまく機能しないとやはり組織運営は上手く行きません。

また、システム（組織構造）を適切に機能させることで、マネージメントやコミュニケーションが取りやすくなり、信頼関係も構築しやすくなるといった面もあります。つまり、すべてが複雑に連携し合っているのです。

しかし、中小企業の組織改革を支援していると、システム（組織構造）を再検討するのは大手の考え方です。中小は人がいないので結局一人が何役もしなくてはならないんです。結局個人が周りの人を巻き込んで、運営して行くしかないんです。と言われることが良くあります。

確かに大手では、システム（組織構造）を考えるのが仕事になっているような人もいるので、ガチガチのシステムにしてしまい、非効率なシステムにしてしまう事はよくある事のように思います。しかし、人が二人以上いて仕事をするのであれば企業の規模にかかわらず、システムを作ることはやはり必要です。

システム構築は大手の考え、、、という方に限って、マネージメントやコミュニケーションに焦点を当て、無駄なコミュニケーションに時間を取られ、苦労されているように思う事が多いです。

システム（組織構造）を構築する事で無用な議論や無用なコミュニケーションが少なくなり業務の効率化も図られます。

実際の支援活動を通して中小企業でシステムを構築する上で私が大切と思う事を紹介して行きたいと思います。

一般従業員の責任と権限も明確に

ISOなどでもトップマネージメントは責任及び権限が割り当てられ、組織全体に伝達し、理解されることを確実にしなければならない。とされています。

• 責任とは実際にやらなければいけない事、義務、
• 権限は会社からに認められた他人に指示をしたり何かを実行する権利、と言われています。

よく、明文化しても、それ以外のイレギュラーな事が起きた場合の対応が遅れるとか、色々言われる方もいらっしゃいます。しかし、それはマネージメントやコミュニケーションの問題で、責任や権限が明確になっていなくて良い。とはならないと思っています。

管理者と呼ばれる人が自分の責任は何なのか、権限は何なのかをしっかり把握していないと、自分が何をすれば良く分からないのではないでしょうか？

良かれと思ってやったことが、それはお前の仕事ではない。と言われたり、社長がそれをするだろうと思っていたところ、なんでお前がやらない！！と言われては仕事がやりにくくて仕方がないですよね。

しかし、管理職と呼ばれる人の責任や権限は明確にしている会社でも一般従業員（作業員）の責任や権限について明確にしている組織は少ないのではないでしょうか？

一般従業員の責任

一般従業員の責任は職務を遂行する上では指示されたことを忠実にこなしていくのが責任になります。無論、指示された事や命令されたことを無条件に従う必要はありません。不明な点は確認しなければなりませんし、修正を要求する事も必要でしょう。正当な理由があれば断る事も出来ます。しかし、逆に言えば正当な理由が無い場合にはこれを拒否する事は出来ません。

極めてドライな言い方をすれば、一般従業員は労働力（能力）と時間を会社に提供する事でその対価として給料をもらっている訳です。その提供を拒む人は責任を果たしていないことになるので何らかのペナルティーが科せられるのは当然のことです。

エリア担当とか作業担当者など明確にするのも一般従業員の責任を明確にするのも大切だと思います。

こんな人いませんか？

いわゆる仕事をサボろうとする人はある一定の割合でいらっしゃいます。ごまかすのならまだ分かりますが自分の仕事は自分で決められると思っている人も一定数いるように思います。

例えば、自分だけでなく、Aさんもサボってるのになんで俺だけと言ってくる。といったパターンです。だいたいAさんもサボっている。というのは正しくないことが多く、仮にAさんがサボっていたとしても本人がサボっていいとはなりません。

また、私は残業はしない主義です。と堂々と宣言し、適切な残業命令も拒否したり、仕事もないのに残業して平気で残業申請してくるような方などもいます。

義務を前面に出して指導するのが良い方法とは思いませんが、義務を理解していない人には就業規則などで明文化して周知しておく事は大切だと感じています。

周知するには、社労士の先生などに解説してもらうなど、第3者にお願いするのが良いように思います。

周知してもマネージメントやコミュニケーションが有効に機能しないと結局上手くはいきません。

例えばサボる人は仕事を任せられないとして、仕事を減らすことを考える方もいるようです。マネージメントやコミュニケーションはケースバイケースで変わってくるでしょうが私は全く逆だ、と思っています。

仕事をサボる人に対しては多少多めの仕事を与えて、しっかり期待している事を伝える。仕事状況はしっかり確認し、従来1しかやっていなかったのが2出来るように成れば、それに関してしっかりF.Bして感謝の気持ちを伝える。サボる人は例えば3お願いしたら1しかやりませんが、5お願いしたら２はやるものです。

また、他の従業員に対しては、○○さんに甘い、等と言われることが多々あります。その気持ちは良く分かるのですが、本人が変わってくれば周りの目も変わってきます。それを信じてまずは進むしかないように思います。

作業者の責任を理解していない管理者

また、権限も明確にしていないのに、うちの作業員は言われた事しかしない。自分で工夫しようという姿勢が無い。という管理者も作業員の責任と権限が十分に分かっていないと思います。

一般作業員は指示されたことだけではなく、自分の仕事を効率的に進めたり、創意工夫をしてもらう事が非常に大切ですが、それであれば、管理者は業務として改善活動を進める時間を確保したり、必要な教育を行う（啓蒙活動む含めて）事が必要でしょう。

また、例えばイレギュラーな事態（作業標準書で対応できないような事が発生した場合）など、本人の判断で対応して良いのか、誰かに相談したうえで判断するのか？相談相手が不在の場合はどうするのか？などのガイドラインを決めておく事も大切だと思います。

作業者を巻き込んでの作業計画作成、作業計画の周知

管理職は指示命令の権限が与えらえていますが、それが有効に機能するように相互に協力して常に密接な協力関係を構築する事が必要不可欠です。

そのためには作業者を巻き込んで作業計画を作成したり、作業計画を周知する事は大切だと思います。作業者から見れば自分の仕事に直結する内容ですから、自分が関与することなく決められればやはり面白くないでしょう。

これに関しては厚生省が出している職場環境改善のためのヒント集が参考になるので紹介します。

職場環境改善のためのヒント集にはこれ以外に「勤務時間と作業編成」「円滑な作業手順」「作業場環境」「職場内の相互支援」「安心できる職場の仕組み」について対策を考えるのに参考となる項目をまとめたものです。

「作業計画への参加と情報共有」に記載されている項目を下記に紹介します。是非参照にしてください。

まとめ

また、従業員、特に役職者に対しては、何を期待するのか、その役割を明確にして、その役割に沿った業務内容にする必要が有ります。それは、社長様も同じです。そもそも、社長様が実施すべきことは何なのか？から見直す必要がある思います。

そのようにして、経営理念とも呼べる社長様の思い、事業戦略から来る将来のビジョン、そのビジョンを達成するための、職務分掌、業務分掌の整理と進めることが大切だと思っています。

その上で、相手の思いを良く聞き、共有ゾーンを探して行く事が大切だと思っています。

そのことを、概念的に示したのが以下の図です。

左側の個人の価値観/キャリアを深堀する方法はすでに記事にしました。

今回は、右側の会社の経営理念、ビジョンの設定から個人の役割まで具体化して行くのに私が大切と思う所を紹介したいと思います。

経営理念の作り方

経営理念

従業員が10名から20名程度の小さな事業であれば、やはり、社長さんが会社をどうしたいのか、その思いを従業員に伝える事が大切なのは言うまでもありません。

経営理念と言われても、考えがまとまらない方も多いと思います。一人で考えても同等巡りになる事もあるでしょうから、誰かと話をすることも大切だと思います。

私の考えをまとめたのが上記の図になります。一番大切なのは、社長様がそれが達成できた時を具体的に創造した時に、ワクワクするとか、幸せを感じるとか、心からそう思えることが大切です

しかし、会社ですので、それが達成されたとき、周囲にどのような影響が有るか？社会的使命、というか、どうやって社会に貢献していくか？といった観点で考える事も大切だと思います。

これはNLP（Neuro-Linguistic Programming）と呼ばれる日本語では「精神言語プログラミング」と呼ばれる方法のウエル・フォームド・アウトカムを応用した物になります。

NLPのウエル・フォームド・アウトカムについては下記の図書を参照ください

参考図書：NLPの実践手法が分かる本、山崎啓史著　日本能率協会マネジメントセンター

ある社長様との会話

ある社長様と経営理念についてお話した所、会社をつぶしたくない。今いる従業員の生活を守るのが私の責任であり、その一心で仕事をしている。とのお話でした。

確かに、その気持ちは分かりますが、従業員の生活を守る責任が経営者にあるのはある意味当然です。事業を行う上で、どういった状態であれば社長様は嬉しいのか、色々お聞きして行きました。

資金繰りで苦労しないとか、従業員が喜んで仕事をしてくれて、こちらから何も言われなくても、どんどん提案だ出てくるとか、将来の不安を吹き飛ばす、新しい成長できる商品を見つけたい。等の話も出ましたが、何となく理念というよりも願望のように感じました。

なので、社長様が、今まで仕事をしてきて、嬉しい、やりがいを感じた。楽しかったと思えるのはどんな時でしたか？との話をしていった時に、やっぱり、お客さんと信頼関係ができて、「有難う。助かった。」と言われたときかな。との話をされました。

結局、「ありがとう」と言われる○○作り、×〇◇を通して社会に貢献する。を経営理念としてはどうか？と提案しましたが、「ありがとう」というと、いかにも一般的で陳腐ではないか？と思われたようなので、ムリをして経営理念を作るのは止めました。

過去の色々な経緯から、従業員との信頼関係も十分とは言えない状況だったのですが、従業員の皆様の「ありがとう」のために、社長さんが出来ることは何でしょう？とお聞きする事で色々なアイデアが出て来ました。それだけでも大きな変化だと思っています。

社内でも相手の「ありがとう」のためというとまずは相手の立場に立って考えようとします。みんなに浸透させるためには、何かにつけて、それは相手の「ありがとう」につながるかを考えて行く事でしか浸透して行かないと思います。いわゆる言動一致、それしか浸透させる方法は無いと思います。

まだ、始まったばかりですが経営理念と言われると仰々しく感じるのであれば、経営理念など改めて公言する必要もないかもしれません。しかし、やはり、大切にしたい事、価値観、モットウなど、社長様の思いを言葉にすることはやはり大切だと改まって思った次第です。

事業戦略

現状の事業内容、事業環境、自社の強み、弱みなどを考え、事業戦略をまずは考える必要があるでしょう。事業戦略の立て方は、それこそ、色々な関係書籍などでも紹介されていますが、SWOT分析と呼ばれる手法を応用して考える事が大切になります。

SWOT分析とは以下のような手法と言われています。

外部環境を、PEST分析、５F分析と呼ばれる手法で分析し、脅威や機会を探る。内部環境はバリュー・チェーン分析やVRI0分析、4P分析といった手法を使って強み、弱みを探る。

分析で探り出した強み・弱み・脅威・機会を掛け合わせて、戦略を考えるというものです。

対象が広すぎて考えずらい場合は自社の事業分野に範囲を狭めると考えやすいと思います。

将来像

ビジョン、事業計画、ありたい姿、言い方は色々あると思いますが、会社が目指すべき将来像を示したものは必要です。

事業戦略を基に、将来どうありたいか？10年、あるいは5年先、どうありたいか？を考えて行く事になります。

そんなに先の事は考えられない。というう場合は最低でも年初に1年後はどうありたいかをまとめて、年初に従業員に説明する事はやはり大切です。

具体的には、誰のどんな課題に、何を持って解決し、どういった状態にしたいのか？（売り上げ目標など）をまとめることになります。

職務分掌、業務分掌

大企業のように、人が潤沢にいて、また、担当や業務内容もすぐに変わるような職場では、明確にされているかどうかは別にして、職務分掌、業務分掌、あるいは、それに準じるようなものがあって、その職務にふさわしい人を当てはめて行く事が多いと思います。

しかし、従業員が50名以下、10名から20名程度の小さな企業であれば、そもそも、役職者を何人もあてられる余裕はないはずです。

社長様も含めて、会社を運営していく中で、この人は、と思い人を何人か選び、どういった役割をして欲しいのか、本人の性格、能力などから勘案し、それが有効に機能するように組織を逆に当てはめた方が上手く行くように思います。

社長様が役職者の方に期待する事をまず明確にした上で、実際に本人たちと面談で役割分担、責任などをまずすり合わせましょう。

その上で、社長様も含めて毎日行っている業務を洗い出し、社長、役職者の役割、責任をまずすり合わせて、業務の見直しを行い、その役割にふさわしい肩書、組織を作っていく方が上手く行くように思います。

上記の事を模式的に下記に示します。

役職者の職務分掌、業務分掌が終わったら、他のメンバーの職務分掌、業務分掌も同じように役割整理から行うといいと思います。

まとめ

ベースにあるのは信頼関係、勇気づけをベースとしたコミュニケーションが土台となる前提条件と感じていますが、それだけでは不十分です。組織として満足度、やる気を引き出すシステムを考える必要が有ります。

メンタルヘルス・マネジメント　検定試験　Ⅰ種　マスターコース　中央経済社の中に、抽象度は多少上がりますが、どのような職種にも共通する職務特性モデルに基づく職務再設計が提案されていましたので紹介したいと思います。

職務特性モデルに基づく職務再設計

中核的職務特性

従業員の動機づけ・満足感・業績・離転職行動に影響する、どのような職種にも共通の中核的な5つの職務特性が考えられる。

職務特性モデル

「スキル多様性」「タスク一体性」「タスク重要性」の三つがそろった職務では従業員は仕事に大きな意義を見出します。また、「自立性」のある職務は従業員の責任感を増大させ、「フィードバック」が与えられる職務ですと自分の業績がどのくらいの評価を受けているか分かります。

中核的職務特性は、これらの心理状態を経由して、動機付け、業績、満足感、離転職行動に影響を与えると言うものです。

ただし、その関連性の強さは、個人が持つ成長意欲（自尊心や自己実現を求める欲求）の強さによって強められたり、弱められたりすると言う訳です。

メンタルヘルス・マネジメント　検定試験　Ⅰ種　マスターコース　中央経済社より

職務特性モデルの評価と展開

中核的職務特性の数と種類が上記の5つで良いのか、また、個人の成長欲求の強さ職務特性と個人・仕事上の結果を調整するように本当に機能するのかについては反対意見がある事も事実です。

しかし、MPSという個人が職務に対して抱く潜在的動機付けを表す指標が提案されています。

この考えによると、自立性やFeed Backがゼロであれば個人の動機ずけもゼロ、となります。

職場環境改善のためのツール

メンタルヘルス・マネジメント　検定試験　Ⅰ種　マスターコース　中央経済社では職場環境改善のためのヒント集として、厚生省が出しているチェックリストが紹介されています。

6つの改善技術領域、と30のアクション項目からなるチェックリストとして纏められています。

厚生省の「こころの耳」https://kokoro.mhlw.go.jp/manualに紹介されていますので良ければ参照ください。

企業組織レベルの改善について

ソフト面と、ハード面、両方の改善が必要としています。

1990年代の日本企業は、落ち込んだ業績を回復するために、組織のハード面に対する様々な変革を行いました。例えば、組織のフラット化や部門の再編、ダウンサイジング、IT化を伴う業務手順の変革、成果主義的な人事制度の導入などです。（中略）

ハード面を重視した変革の結果、21世紀に入ると従業員間のコミュニケーションの希薄化、職場の一体化の低下、メンタル不調者の増加などが顕在化し始めました。そこで、組織のソフト面にもアプローチする組織開発がこれからの問題解決に役立つものとして、近年改めて注目されています。

メンタルヘルス・マネジメント　検定試験　Ⅰ種　マスターコース　中央経済社　P396より

個人的な見解

ソフト面のアプローチとハード面のアプローチと両方とも大切だと言うのは良く分かります。

ソフト面の対応として、環境職場改善のためのヒント集に記載されているような職場内の相互支援や、対話型組織開発と呼ばれる、幅広い参加者によるダイアログ（対話）を行い、組織や個人の強みや潜在力に焦点を当て、その潜在力を発揮するための将来像を描き、行動計画を立てて実行する点に特徴がある手法などが「メンタルヘルス・マネジメント　検定試験　Ⅰ種　マスターコース　中央経済社」に紹介されています。

しかし、既に記事にしているように、行動科学の考え方をベースに本人が望むことを極力すぐにFeed Backする事や、高い目標を、小さな目標にしてやる気を出すことも大切ですが人それぞれです。

そもそも、本人が望む物は結局人によって異なります。小さな目標が良いと言いながら、簡単すぎればやはり、やる気にはつながらないでしょう。人によっては、ネガティブなFeed　Backの方がやる気になる人もいるぐらいです。

結局は、傾聴と普段から勇気づけをベースにしたコミュニケーションを通して、信頼関係を構築した上で、職務特性モデルや行動科学の考え方を参考にして相手のやる気を引き出すツボを探っていく必要があると思っています。

言うのは簡単ですが、実際には難しいですよね。難しいですが、それしかないのではという気がしています。

行動科学や人それぞれに関しては記事にしていますので良ければ参照ください。

部下のやる気を引き出すシステム。行動科学マネージメント、トヨタの自工程完結の紹介です。

やる気を引き出すにはシステムづくりも必要上記の図の説明やる気を引き出すには人事評価や給与システム、仕事の進め方などのシステムが有効に機能している事が大切である事を示しています。しかし、システムが有効に機能するためには、マネージメントが有効に...

rakuda0218blog.com

2021.12.18

人それぞれ、十人十色です。その認識が信頼関係を築く第一歩です。

信頼関係を築くには、人の話をよく聞きましょうと言われます。共感が大切とも言われます。しかしながら、人の話は共感できないことがほとんどです。なぜなら、人は十人十色、感じ方、考え方が違うからです。共感において、自分の価値観をいったん横に置いて、...

rakuda0218blog.com

2021.07.07

まとめ（個人的見解）

　また、うつ病｜こころの病気を知る｜メンタルヘルス｜厚生労働省 (mhlw.go.jp)によると、日本では、100人に約6人が生涯のうちにうつ病を経験しているという調査結果があります。また、女性の方が男性よりも1.6倍くらい多いことが知られています。

　皆様も感じられていると思いますが、うつ病なり、うつ状態なり、何らかの精神的な不調、疾患を抱えられている人は非常に多いと感じています。

　私は、心理カウンセラーの有資格者といながら、実際に精神疾患を抱えられている方に対しては精神科のお医者様に紹介するしかない訳です。

　人事や労務の経験もなく、精神疾患を抱えられている方に、どのように対応したら良いのか戸惑う事が多々あります。

　私と同じように、そのような方に、どのように接すれば良いのか勉強しておくと、同じ事で困っている方々のお役の相談に乗れるのではないか？と思うようになりました。

　そんな時、メンタルヘルス・マネージメント検定という物がある事を知りました。独学も可能なので費用がかからないのにも魅力を感じました。

　どうせとるなら社長様のお手伝いが出来るように人事労務管理向け、経営幹部向けのⅠ種を取得しようと思い、勉強を開始した所です。

　皆さんのお役に立てそうな情報を私の勉強も兼ねて、時々発信して行こうかと思っています。宜しくお願い致します。

メンタルヘルスの不調は経営の問題

メンタルヘルス・マネジメント検定試験　公式テキスト「第5版　Ⅰ種　マスターコース（中央経済社）によると以下のように記載されています。

　メンタルヘルス不調を労働力損失、企業リスクといった、非常にドライな観点から見ても、メンタルヘルスは職場で取り組むべき課題であると言うのは、私にとっては新たな視点でした。

　他にも、誰もが状況によってはメンタルヘルス不調になる可能性がある。との認識が必要とも記載されています。

　うつ病やストレスそのものがなくなると改善する適応障害と呼ばれるものまでを想定すると、メンタル不調は誰でもかかりうる物、うつ病は心の風と呼ばれるのは分かる気がします。

　確かに、同じ程度にストレスにさらされても、気分転換の上手な人、そもそも、考え方が楽天的な人はうつ病にかかりにくいようにも思います。よく、生真面目で、几帳面な人がうつ病になりやすいとも言われます。同じような環境下にいてもうつ病になる人、ならない人は確かにいそうです。しかし、この人はうつ病にはならないだろうと思っているような人が実際にうつ病になったりします。

　そもそも、私自身も、今はストレスもほとんどなく、メンタルも非常に良い状態だと思っています。しかし、昔は、会社に行くのが非常に苦痛であったり、出張で飛行機に乗っている時に、この飛行機が墜落したら楽になれるなと思ったら急に涙が出てきたり、実際、非常に病んでいた時期はありました。

　今は、心の健康をコントロールする術も身につけているとは思っていますが、将来にわたってもかからないか？と言われると分からないように思います。

早期発見のポイント、「いつもと違う」と感じる勘

従業員のメンタルヘルス不調に気づくためには、従業員の普段からの変化に注目する事が重要です。つまり、「彼（彼女）は今までと違って、最近様子がいつもと違うぞ」という勘を大切にして行動を起こすことが重要なのです

メンタルヘルス・マネジメント検定試験　公式テキスト　Ⅰ種　マスターコース（中央経済社）より

仕事の上では、やはり、日々の会話が大切になるという事だろうと思います。いつもと違う、と思うポイントとして、ケチな飲み屋　といった語呂合わせが一般に言われています。

け：欠勤
ち：遅刻・早退
な：泣き言を言う
の：能率の低下
み：ミス
や：辞めたいと言い出す

　しかし、上記のような言動が見られたからと言って、メンタルヘルスが不調と言えるか？というと、必ずしもそうではないですよね。

今までとは異なる変化が起こっているのに、その原因が分からないのであれば、分からないまま放置せず、原因を確認しなければなりません。（中略）その反応が常識で考えて理解しにくいものであれば、メンタルヘルス不調の可能性を疑うべきです

メンタルヘルス・マネジメント検定試験　公式テキスト　Ⅰ種　マスターコース（中央経済社）より

　私は、原因を確認するのはその通りだと思うのですが、既に理解できないような事を言ってくるようであれば、すでに、かなり、病んでいるような気がします。

　会話の時に目を合わせない、理由を聞いても、何でもありません。としか答えない。そんな時は聞いている方に問題が有るか、メンタルヘルスは不調であると思った方が良いかと思います。

　理由を聞いたら、○○が大変で、等、愚痴の様か物が出てきたら正常な範囲内かな？という気はします。

誰が何に困っているのか？事例性について

　メンタルヘルス・マネジメント検定試験　公式テキスト　Ⅰ種　マスターコース（中央経済社）には、アルコール依存症の例が挙げられています。

　例えば、毎日、大量のお酒を飲んで、離脱症状（禁断症状）が出ているような人でも、きちんと仕事をし、家族にも普通にされている場合は本人の健康が心配なだけであって、労務管理上はなんら問題は有りません。

　一方、普段は全くお酒を飲まなくても、嫌な事があると、深酒をして遅刻してくるなど、労務管理上問題になるケースもあります。

病気であっても、本人も周囲も何ら困っていない、従って治療を求めていないケースでは、人事労務管理スタッフや管理監督者が本人に対して強く受診を進める事は出来ません。せいぜい本人の健康状態が心配である事を伝え、軽く受診を促す程度でとどめるべきでしょう。

逆に、大事な仕事をすっぽかす、酔って出席してくるなどの職場管理上問題となる行動が認められたら、それを解決する為にしかるべき専門医の診断や治療を受けるよう命ずることが出来ます。

もし、その問題となる行動が、病気によるものでないと医師によって判断されたなら、労務管理上の問題として就業規則などに照らして、問題に応じた対応が可能になります。

メンタルヘルス・マネジメント検定試験　公式テキスト　Ⅰ種　マスターコース（中央経済社）より

　本人が治療を拒否するような場合は家族に事情を説明し、家族の理解を得て受診につなげるのが基本ですが、職場管理上の問題として、メンタルヘルス不調をとらえる。といった考え方は私自身、勉強になりました。

まとめ

しかし、実際には、事実認識や前提条件の認識がずれている。そもそも、ミッションの合意が出来ていない。相手の主張を良く理解しないまま反論して、紛糾するような場合も多々あるように思います。

無用な紛糾を防ぐためにも、その3点の確認をどのように実施して行けばよいのか、考えて行きたいと思います。

客観的事実関係を整理する。

今の状況に至った背景、因果関係等、客観的な確認を行います。

事実は本来、一つしかありません。なので、本来、事実確認は揉めるものではないはずです。

一つしかない事実関係の確認で、何故揉めるのか、以下のような事が原因ではないかと思います。

1. 事実と意見を混同しない
   • 例えば、「○○したら××が10％改善された」などは事実ですが、××が10％改善されたのは、○○が本当の原因かどうかは議論が必要になります。議論は後で実施すれば良く、初めに、事実を確認しましょう。
2. 事実の確認の範囲、時系列と深度
   • ①時系列でどこまで過去に遡るか？②工程の川上、川下、サプライヤーチェーンのどの範囲まで調べるか？については議論を呼ぶことが多いです。議論すべき課題によっても適切な範囲は変わってきます。
   • 例えば、何かトラブルが発生した時の対処方法を協議するのであれば、直近の、しかも、工程も限定した、細かな調査が必要でしょう
   • 一方、原因調査となると、もっと広い範囲で事実確認を整理する必要があるでしょう。
   • 重箱の隅をつつくような細かな事実確認を要求する方も時々いらっしゃいます。特にお客様関連の事実はそもそも先方の機密事項で開示されなかったり、時間がかかったりします。まずある情報で議論を重ね、不足している事実確認は本当に不足しているのか？確認が必要ならどうやって確認して行くのか？を議論して行くのが建設的だと思います。
3. 前提条件、制約事項
   • お客さんの約束事項、や社内の制約条件があればお互い確認しておく事も必要です。

ミッションの合意

ミッションは会社経営理念、事業戦略などからこの交渉を通じて何を我々は達成すべきなのか？どういった貢献ができるか？といった事です。

何のためにそれをやるのか？目標を明確にする。と考えてもらっても良いと思います。

社内の場合はそもそも、ミッションが合意出来ていなければ、何もまとまらないと思います。

総論賛成、各論反対はあり得ますが、各論賛成、総論反対とはならないのではないでしょうか？

もう少し、現実的な話をすると、仕事はトップダウンで降りてくるものと、ボトムアップで話を上げて行くものと両方あります。トップダウンで降りてくるものは自分の果たすべき役割など上長とよく擦り合わせしておくべきでしょう。自分事としてミッションを消化する事が大切になります。

合意形成のステップを細分化する

総論賛成、各論反対をもう少しステップで考えてみます。そもそもの話から何故？どうする？どうやってする？と総論から各論に進んで行く事が大切だと思います。

どのステップまで合意出来ているのか確認しながら進むことが大切になってきます。

主張、理由、その根拠

お互いに主張や要求を通したければ、その理由や根拠をデータ（証拠/事実/エビデンス）とともに主張する事になります。

主張と理由をワンセットにされるのは普通ですが、その根拠を支えるデーターまで提示する方は少ないのではないでしょうか？

ほとんどの方がイメージや記憶を根拠としている。というのが私のイメージです。（それこそイメージですみません。説得力がないですね）

何となく納得してはいけない。

1. 何となく納得しないための心得
   • 理由を説明したか？
   • 根拠は説明したか？
   • 根拠は事実に即しているか？

以上の3点を念頭に置き、疑問点が生じたら素直に聞くことが大切になります。特に、言葉が不明な場合、流しがちです。分からなかったり、疑問に思う場合は、確認する事が大切です。（戦略的交渉入門　田村次郎・隅田浩司　日経文庫　より）

根拠がないと感じた場合。

証拠は有るんですか？と聞くと喧嘩になりますが、根拠が示されていない。と思えば、「もう少し、詳しく教えてください」「どうしてそう言えるんですか？」といった具合に聞くことが大切になります。（戦略的交渉入門　田村次郎・隅田浩司　日経文庫　より）

そうすると、根拠をデーターベースで言ってくる人は少ないのではないでしょうか？記憶であったり、見た事もないのに、見たような話をされる方も多いです。

私の経験から申し上げますと、そのような時は、結局、確たる根拠はないんですね？と聞き返しても、ヒートアップします。

こちらもデータ、エビデンスではなく、記憶でしか間違いを修正できない場合は、自分で事実関係を調べる必要が有ります。

仮に相手が根拠としている事が事実であったとしても、実際の案件との違いが明確になって議論が深まる。あるいは新たな事実に気が付き、先に進む大きな変化点になったりします。

また、過去のエビデンスが、そろっていないような場合、じゃ、今の現実はどうなっているのか調べる事も大切です。

結論を急がない。

少なくとも、一回の交渉で結論を得るとは考えない方が無難です。事実確認、ミッションの確認（相違点の確認、相手の主張、その理由、根拠をヒヤリングするステージと、お互いのメリット、デメリットをベースにして、結論を出すステージと2段階に分けて考えるべきだと思います。

ヒヤリングの第一ステージは別に、会議の際に改まって聞かなくても、個別にヒヤリングしておく事も出来ます。

人間というのは、その場でいると、不思議と気が付かない物ですが。一旦、冷静になると、どうしてあんなことをしたんだろうという事は良くあります。

なので、結論を出す前には一旦、ブレイクする。日程の関係で、結論を先送りできない場合は、少なくとも一旦、休憩を入れる事がとても大切だと思います。

具体的なメリット/デメリットで協議する。

事実関係、ミッション、相手の主張の理解が終了したら、明確になった相違点の協議になります。

その主張、理由をその考えはおかしい、等といった議論になるとその人の価値観によるところもあるので平行線、水掛け論になりやすいです。

そこで、お互いに共有できている価値観、ミッションを改めて再認識し、双方の主張を実施した場合のメリット/デメリットを明確にして、一番効果的と思われる案を関係者で協議するのが大切になります。

そのことをイメージで示したのが下の図です。

参考図書：理論が伝わる「議論の技術」、倉島　保美（Blue Backs）

理論が伝わる「議論の技術」、倉島　保美（Blue Backs）を参考に筆者が作成

議論すべきテーマは○○すべきか？否か？施策に対してメリットとデメリットを比較して行く事になります。

武器としての決断思考法、星海社　瀧本哲史氏　にも、メリットとデメリットを比較すべきと記載されていましたので紹介します。

• メリットの3原則
  1. 内因性：何らかの問題がある事
  2. 重要性：その問題が重要である事
  3. 解決性：その問題がその行動によって解決できる事
• デメリットの3原則
  1. 発生過程：その行動で新たな問題が発生する
  2. 深刻性：その問題が深刻である
  3. 固有性：現状ではそのような問題は発生していない事

どちらが重要かは「質X量X確率」で考えると良いと記載されていました。

言われてみれば当たり前と思いますが、忘れがちな考えであると思います。

まとめ

他者と仲良くなりたい「親和動機」

所属欲求

右の図は有名なマズローの欲求5段階を示したものです。

生理的な欲求や安全欲求が確保出来たら、次に来るのは社会的欲求です。

社会的な欲求は所属欲求、愛情欲求、との呼ばれ友人や家族、会社、世の中から受け入れられたい。という欲求です。

人間は哺乳類に属します。哺乳類の多くは群れを作って暮らします。その哺乳類に共通する脳の働きが「愛、仲間、群れ」の有無を感知する哺乳類脳と呼ばれる大脳辺縁系です。

私たちは社会から必要とされ社会へ「所属」し、家族と仲良く暮らし家庭に「所属」している時にだけ、幸せを感じ、大脳辺縁系がゆったりとくつろぎます。

すると、ようやく人間の理性を司る人間脳と呼ばれる大脳新皮質が動き出します。逆に、所属できないと感じると大脳辺縁系が活性化し、大脳新皮質の活動も制限されてしまいます。

つまり、職場で高い実績を上げ、生産性を高めるためには、大脳新皮質の活動の前提となる大脳辺縁系を穏やかに緩める必要が有ります。

それこそが、googleが提唱している「心理的安全性」なのです。

コーチングより大切なカウンセリングの技術　小倉　広　日本経済新聞出版　より

親和動機

人間は所属欲求を満たすために、自分の味方になってくれる人に近寄って、好意を交わしたいと言う欲求が生じます。この欲求を満たすために「親和動機」というものが働いていると言われています。

親和動機は不安傾向が強い場合に高まると言われています。自然災害などの不安が高まるような状況では、人が自然に集団を作り、助け合うのも親和動機の影響と考えられています。

勝負に勝つか負けるかという不安を共有する団体スポーツの結束の固さも親和動機に強く影響されていると言われています。

親和動機が教えてくれること

逆の言い方をすれば、不安が高まった時は、仲間を作る事も大切だ。という事を示していると思っています。

例えば、会社の人間関係で悩んでいた場合、その悩みを解消するには一般的に言ってかなり困難です。それよりも、自分の事を理解してくれる、受容、共感してくれる人が一人いればそれだけで十分気が楽になります。

人間関係の悩みを解決しようと頑張る事が駄目だ、という事ではありません。仲間を増やすことも大切だと思います。

成功を恐れる「成功回避動機」

私たちは成功を強く願い、達成感という充実した感覚を得るために努力する反面、成功を恐れる「成功回避動機」があると言われています。

自分の成功がネガティブな結果をもたらすことに対し恐れの感情を抱き、成功を避ける傾向。例えば社会的成功による地位や栄誉や資産の獲得によって周囲から受ける嫉妬を回避するため、成功そのものを避けることなどが挙げられます。

成功すると、これまで通りの日常や自由を失ってしまうことや、想像以上の負担があるのではないか、または出る杭は打たれる。という心理的ブレーキがかかることを指します。

成功回避動機に思う事

程度問題で何か新しい事を始めるにあたっては、楽しみ、期待感だけでなく、不安な面もあるのが普通なのではないでしょうか？不安な気持ちはあって当然、と受け止める事も大切だと思います。

また、成功回避動機は。自分の人生で大切だと思っている物、価値観を改めて考えさせてくれているとも思います？決してマイナスの面だけではないように思います。

しかし、無意識に成功回避に悩ませられるような場合、実力は有るのに全力で前進しようとしない人の心にはこの「成功回避動機」が潜んでいるかもしれません。

成功する事の恐れを感じていないか自問自答してみましょう。

また、自己否定の思いが強い人はそれそれで、生きずらい部分は有るでしょう。このブログでも何度かお話しているように自分の考え方が歪んでいないか？凝り固まっていないか？よく向き合う事が大切になってくると思います。

生きている喜びを最大に味わう「達成動機」

やる気の強さの方程式

私たちは何かを成し遂げたいと考えた時「達成動機」を強く抱くと言われています。

「達成動機づけモデル」を打ち立てた心理学者のジョン・アトキンソンは成功に近づきたい気持ちと、失敗を避けたい気持ちの割合に着目しました

達成動機＝成功動機－失敗回避動機

成功を強く願うには、成功した時の姿をありありと想像し、やりたい。と思う事が大切になります。失敗回避は、どれだけ失敗を前向きな物と考えられるかによるでしょう。

失敗は成功の母、等とも言われますが、実際、失敗すれば何らかのマイナスの影響は出るものです。

そのリスクを背負う覚悟を固め、そのリスクが自分で背負えると思える程度まで、実際にリスクを少なくすることも大切だと思っています。

理想的な成功確率

同じく、アトキンソンらが行った実験からどのくらいの確率で成功すると考えているかが大切な事が分かりました。

アトキンソンは小学生たちを集め輪投げをさせ、実験を行いました。輪投げをする前に、成功すると思う距離と失敗すると思う距離を聞き、どこから投げるかは自分で決めるように言いました。

子どもたちが一番多く投げたのは中間。半分の確率で成功すると思われる場所だったとの事です。

（やる気を出すにはどうしたらいいの？～アトキンソンのやる気を引き出す方程式より～ | Habi*do（ハビドゥ） (habi-do.com)より引用）

「成功動機」が強い人は、成功確率が50%程度の目標設定で、もっともモチベーションが高まります。

そのため、やる気を引き出すには、「成功するかどうかわからないけれど努力すれば成功する確率はある」くらいの目標設定が効果的です。達成同期が強い人は、「達成したい」という思いが強いため、自分の努力次第で到達できそうな目標を立てることでやる気が引き出されます。

「失敗回避動機」が強い人は、成功確率がかなり高いか、かなり低い場合に積極的に取り組む傾向があります。

確実に成功するとわかっているか、もしくは自分の能力では達成が困難なことが明らかな場合です。成功確率が50%程度の場合には、もっとも達成への取り組みが消極的になります。「失敗回避動機」が強い人は失敗の原因は自分に能力がないからだと考える傾向にあります。そのため、能力がないことが露呈する確率が低い目標の方が取り組みやすくなるのです。

より効果的にやる気を引き出すために、考え方の傾向によって目標設定の仕方を変えてみるのもいいかもしれません。

達成動機理論を活用した目標設定をする | チームの可能性を広げるストーリーやエンゲージメントの事例が集まるメディア「DIO」 | 組織改善するならエンゲージメントサーベイ【Wevox】より

失敗回避動機が強いとそもそも、達成動機は小さくなります。

前述したようにリスクを背負う覚悟を固め、そのリスクが自分で背負えると思える程度まで、実際にリスクを少なくする。そのうえで成功確率が50％程度と思える目標を定めて行くのが良いと思います。

防衛的悲観主義

非常にやる気にあふれている人で、実は、成功を達成するのではなく、失敗を回避することに非常にやりがいを見つけるタイプの人もいます。

準備を万全に進めるタイプで、高いパフォ―マンスを示す人も多いです。

まとめ

逆に言えばこんなことを言ったら無知、無能と思われないか？否定的だ、やる気がないと思われないか？邪魔していると思われないか？といった対人リスクを恐れて安心して自分の意見を言えない状態の事を心理的安全性が低いと呼びます。

Googleの社内調査で「効果的なチーム」に必要な要素は何かを調査したところ、この心理的安全性が高い事が大切であることが判明しました。

調査の概況は以下のサイトで公開されています。

Google re:Work - ガイド: 「効果的なチームとは何か」を知る

Google のリサーチチームは、「心理的安全性を高めると、チームのパフォーマンスと創造性が向上する」ということを発見しました...

rework.withgoogle.com

私は、腹を割って話が出来る。何でも話が出来る。こういった言葉の方がしっくりくると感じてます。信頼関係の構築がすべての基本、土台、という昔から言われている事を改めてGoogleが示してくれたものと思っています。

Google調査結果

上記のGoogleのサイトを簡単に要約して紹介します。

ここで、マネージャーとはチームを管轄する人を指しているようです。

一方、それほど影響しない項目として以下の項目が挙げられています。

心理的安全性や相互信頼が大切というのは「なるほど」と思いましたが、個人のパフォーマンスや合意にも基づく意思決定がそれ程影響しないと言うのは意外でした。

チームはメンバーが相互に強く依存しながらプロジェクトを遂行するとしている事から、すべての仕事には当てはまらないと思われます。また、Googleの社内事情もあるでしょう。この結果に反する調査結果も社外にはある旨サイト内にも記載されています。

具体的に信頼性を構築し心理的安全性を高めるために大切にしなければならないと私が思う事を5つ紹介して行きます。

その１、相手の話をよく聞く。

心理的安全性を構築するためには、信頼関係をしっかり構築することが大切になります。そのためにはしっかり傾聴することがMUSTになります。

傾聴は、信頼関係構築のための基本です。

傾聴を図式化したのが上記の図です。

傾聴する上で、聞く側に求められる態度として、受容、共感、自己一致が大切と言われています。

聴き手が受容、共感、自己一致の状態でいて、なおかつ、それが相手に伝わると、大きな安心感を相談者は感じることになります。

考えてみてください。自分で自分の事を受け入れられて、心から自分に共感出来、思っている自分と実際の自分が一致していれば悩みなんかなくなるはずです。

聞く側も相手の理解が深まり、信頼関係が構築されることになります。

受容、共感、自己一致に関しては別途記事にしています。良ければご覧ください。

傾聴で大切。受容　共感　自己一致ってどうするの？

受容、共感、自己一致は大変難しいのですが、私なりに思う所を記載します。良ければ最後まで読んでいただけると嬉しいです。受容、共感、自己一致心理カウンセラーは基本的態度として、受容、共感、自己一致が大切と言われます。受容ってどうやるの？受容は無...

rakuda0218blog.com

2022.06.18

その２、相手の思いを受け止める

心理的安全性を高めるには、メンバーの事を良く知る事は大切です。良く知るといっても、プライベートでも仲が良いなどもあるでしょうが、仕事をする上では、やはり仕事に対する思いを特に上司は受け止める事が大切だと思っています。

まずはリーダーから始めないと、メンバーには浸透しません。相手が本当にやりたいと思っている事が何なのかよく理解してしっかり受け止める事が大切だと思います。

メンバーには自己開示も大切で、よく弱みを見せる事も大切とありますが、そのためにはやはり心理的安全性が必要であり、順番は気を付けるべきと思います。

伸ばしたいキャリア、やりたい事。と言われても単純に現実から逃れられるためだったり、友達を見てて影響されて自分もやってみたかった事だったり、本当にやりたいのに才能が無いとあきらめているだけだったりします。また、実際の仕事でやらなければならない事だったりもします。

そのため、傾聴の他に自問自答を通して部下に深堀してもらう事が大切です。

深堀することで、やりたい事の守備範囲は広がります。一方、会社の方は会社のビジョンを個人個人の役割まで細分化するとやはり守備範囲は広がります。

個人の欲求と会社との共有部分を見つけて、出来るだけ広げる事が、大切になります。

この考えを図式化したのが下の図です。

その３、勇気づけ

元々、アドラー心理学の人間は対等の関係なので、ほめてもいけない、叱ってもいけない。生きて行く上で困難な事は一杯あるが、すべて、自分の力で、自分の責任で進んでいかなければならい。周りの人間が出来るのは、勇気づける事しかできない。との考えから来ています。

勇気づけるためには、相手を尊敬することが前提とアドラーは言っていますが、これは、他でもない、受容、共感の事と理解しています。そのうえで、肯定的なFeed Back+有難うです。相手の貢献、存在を認めることに繋がります。

浅学の私が書くより、アドラー心理学の本は色々出ていますので、そちらを参考にしてください。

信頼関係をより強固にするには日々の勇気づけが大切だと感じています。

勇気づけはどうすれば良いか？

以下、具体的に説明して行きます。

感謝を忘れずに

日頃から、感謝の気持ちを持って、有難うと感謝することが大切になります。良く言われている事ですが、忘れてしまいがちです。

逆の見方をすると、有難うの反対は”当たり前”です。今こうして、自分が生きている事は当たり前でしょうか？あなたの部下が、毎日会社に来てくれるのは当たり前でしょうか？

そう考えると、色々な事が感謝しやすくなると思います。

成長に目を向ける。

成果をないがしろにするというわけではありません。成果よりも成長に目を向けるのです。

成果に着目すると、上手く行かない場合の方が殆どです。そこで、相手の成長に目を向け、肯定的な承認を行い。相手のやる気をまず引き出すのが大切です。

成果に関しては、何故できなかった？何がダメだった？と原因追及、過去の問題に焦点を当てるのは勇気をくじくことになります。

成果に着目させるのであれば未来です。次はどうすれば良いか考えようです。

仕事の進め方は、何がいけなかったか、検証したうえでどうするか考える事も大切ですが、次、どうするか、考えるときに自然と現状を振り返ります。その時に議論をすれば良い事で、初めから成果が出なかったことの原因を考えるのは順序が逆と思います。

出来る事。出来た事に着目する。

機会や仕事の進め方は原因を追究し直す必要が有りますが、人の場合、意識を向けた部分がクローズアップされ、認識するようになります。出来ない所を指摘するとそこに意識が向き、自己防衛や否定的な感情を誘発しやすくなります。

　相手の直して欲しい所を指摘するのではなく、本当にたまにでも好ましい行動をとった時に、○○してくれて嬉しかった。助かった有難う。と伝えることが大切になります。

承認する。肯定する。

個人の持ち味と潜在力に焦点を当てて、承認、肯定することになります。何か、行動して生じた結果を承認するだけでなく、「OK！」　「そう、その調子！」　など行動そのものを承認する事も大切です。

また、相手の存在そのものも承認することが大切です。具体的にどうするかと言えば、こちらから挨拶をする、名前で呼ぶ。（ちょっといい。ではなく、○○さん、ちょっといい）です。

参考図書：自分を勇気づける技術　岩井俊憲　同文館出版

その４、上手に叱る。

相手の行動を指摘し気づかせる。

仕事をする上では、肯定的に褒める。だけではやはり成り立たないですよね。叱る場合も当然必要になります。

参考図書：NLPの基本がわかる本　山崎啓史　日本能率協会マネージメントセンター

何があった？は単純に状況を聞いているだけですが、状況を説明しながら、相手の考えがまとまり、何が悪かったが気が付き、次からこうします。と言ってくるかもしれません。そうなれば叱る必要は無いですよね。

それでも、相手が何が問題か気が付かなかったら、実際にどんな行動が何故問題だと、あなたが思っている事を具体的に伝え、考えさせましょう。人間は自分で考えて出した結論に対して納得しやすいと言われています。

また、しかるのは、その事実が発覚した直後に叱るのが大切です。後になれば、それだけ相手に響かなくなります。

Who、Whyを承認するとは、相手を肯定的に承認し、正すべき行動を指摘する。という事です。その時だけ、取ってつけたようにほめても効果薄です。

日頃から、勇気づけのコミュニケーションをとっている事が大切です。

相手の言い訳をしっかり受け止める

　これに関しては、失敗学実践編（日科技連出版社、浜口哲也氏・平山貴之氏）をお勧めします。以下はこの本からの引用となります。

相手が「言い訳」をしてきたら、その内容はしっかり受け止めましょう。嘘や、誤魔化しの「言い逃れ」は別にして、相手の行動の動機、原因追及に繋がります。

正しいと思って実施したミスの対策

対策は、薬を配るときはよく確認し、薬を間違えて手渡した時はすぐに薬を回収するよう、再度関係者に教育を行った

　これで大丈夫か？

言い訳：なぜその行為が正しいと考えたか？

その動機的な原因は

• 「Bさんですね」って聞いたら「はい」って言ったんだもん。
• お顔をみてBさんだと思ったんだもん。

であった。

つまり、

　動機的な原因は言い訳であり、だって○○だったんだもん。といったフレーズがしっくりくるかどうかが大切。この言葉がしっくりこないものは、動機的原因にならない。

否定形は結果論

　原因に否定形の事が原因として書かれているのは、すべて、対策を先に考え、それを反転して原因としているだけ。マニュアル、標準書が無かった。ルールが決められていなかった。不明確な指示だった。確認不足だった、等

その５、人と事を切り分ける

議論においてもメリット/デメリット/上位のミッションから最善と考えられる方法を議論するのが良いとされています。その事を概略図で示したものが下の図です。

参考図書：理論が伝わる「議論の技術」、倉島　保美（Blue Backs）

すでに述べたように、次はどうすれば良いか？といったように未来に目を向ける事も大切です。

しかし、人間には感情が有るので、議論や、叱るような場合は、極力感情、（とくに怒りの感情）はコントロールすることが大切になります。

怒りの感情をコントロールする

これに関しては記事にしているので是非参照してください。

怒りがコントロールできないとお悩みの方へ。怒りをため込まず、上手に処理する方法を紹介します。

怒りを意識的に押さえつけただけで、心の中で整理したことにはなりません。イライラが体の中に蓄積されて行くので、心の中で整理して流してあげる必要があります。 具体的にどうすれば良いのか考えて行きます。認知行動療法認知療法とは下の図のように、出来...

rakuda0218blog.com

2021.10.01

以下のようなことが大切になります。

まとめ

やる気を引き出すにはシステムづくりも必要

部下のやる気を引き出すには相手の思いをしっかり傾聴して受け止めて、コミュニケーションではほめるより部下の成長に目を向けて勇気づけを行う事が大切です。

マネージメントでも叱る時は、相手の行動をしっかりと指摘し、また、大きな目標は「出来る」「出来ると思える」小さな目標をに分解し、沢山立てて、行動の後、極力早く勇気づけを行うことの大切さを紹介しました。

しかし、心理面に着目して個別に対応しても、仕事をしていく上では仕組み作り（システム化）もやはり必要です。

就業規則や人事評価システム、あるいは作業標準書などでも、納得できず、自分の意見も反映されなければやる気はやはり削がれますよね。

心理面では部下一人一人に応じたオーダーメイドで対応できるし、そうするべきですが、システム化するとなるとそうはいきません。

従って、システムには多くの人が納得するような公平感、透明性、といった物が大切になると思っています。

行動科学マネジメント、望ましい行動を強化する。

行動科学マネージメントとは？

ダイエット中の女性が、目の前のケーキを食べてしまうのは何故か？ケーキを食べればすぐに甘くておいしいと思えるからです。食べることによって、太る事はあっても、確実に太るわけではないですし、一口食べた瞬間に太るわけでもありません。

好ましくない行動をやめさせようとすれば、好ましくない結果（叱るなど）も効果があります。ただし、やらされ感が出るので、叱る人がいなければ行動が復活したりするので良くない方法です。

好ましい行動を強化するのが、自然とその行動を行いたくなるので、やる気につながる。行動が習慣になれば継続性が出るという事です。

短期間で組織が変わる行動科学マネジメント　石田淳　ダイヤモンド出版　より、筆者が要約

ポイントは標準行動を明確にすることです。行動は測定できるものでなければなりません。それでないと測定できないからです。

パフォーマンスに直結する標準行動

IEでは無理、ムダ、ムラをなくす。といった観点でみますが、パフォーマンスを上げる行動といった点では普通は考えないでしょう。

ハイパフォーマーをベンチマークとし、行動をくまなく分析し、効果に直結する行動を特定し、極力具体的に、数値化出来るものは数値化してパフォーマンスの直結する行動を特定することが上司の非常に大切な仕事である。としています。標準行動はチェックリスト化して横展開することを参考図書では進めています。

これは、標準行動を強化し結果に結びつけるだけでなく、人事評価にも標準行動といった透明性が有り公平感が出る。といった観点でも有効であるとしています。

一方、管理職や、スタッフ、経営者など、行動で評価出来ない職種はどうすれば良いのでしょうか？行動科学マネージメントでは、目標、および、そこから展開する、KPI（Key Performance Indicator）KSF（Key Success Factor）を明確にすることを推奨しています。

これに関しては個人的には結果にどれだけ直結するか？とKSF自身が抽象的な部分も出てくるので、どれだけ有効に使えるか？と思っています。

自工程完結

自工程完結を別の書籍で知った時には、品質は工程で作りこむの方針のもと、次工程に不良品を流さない。といった事かと勝手に解釈していました。

しかしながら、トヨタの自工程完結　佐々木眞一　著　ダイヤモンド出版社を読み、自分の理解の浅さを恥ずかしいと思いました。

自己工程完結の意義

単純に品質は工程で作りこむ、後工程には不良は流さないといった浅い物ではなく、仕事全般にかかわり、従業員のモチベーションもアップし、業務効率も上げる、非常に奥が深い内容です。

まさしく、この記事でも冒頭で述べた心理的な事が反映されていると思います。それを実際に具現化したシステムという事になります。

具体的にどうするのか？

そもそも、誰のために（お客様は誰）、何のために（目的は）、一所懸命やったことはすべて無駄にしないで成果に結びつける。その為に必要な良品条件（良い物が出来る条件）を整備し、判断する基準を作る。といった考え方です。

当然、目的、目標が間違っていたらすべてが上手く行きませんのでその正しさを確認する事が前提になります。

是非、トヨタの自工程完結　佐々木眞一著　ダイヤモンド出版社を読んでいただければと思います。

個人的な所見

行動科学マネージメント、自己工程完結とも心理学的な裏づけもあるシステムです。両方とも単なるマニュアル作りではありません。パフォーマンス向上のための業務改善そのものだと思います。

このような改革を社内で実施するには、初めは時間だけとられ、本当に効果が有るのか？と懐疑的な人も出る中、成果が出ると信じて進むしかありません。トップのやる気と真剣度が大切になると思います。

また、クリエイティブな作業にはシステム化は向かないという方は必ず出て来ます。確かにそういった面は有ります。しかし、100％クリエイティブな仕事はありません。

ひらめいた！と思っても、一見、関係のない過去の経験が頭の中でつながっただけです。必ず過去の仕事を参考にしています。その辺りの認識は必要だと思います。

また、これからはAIの時代とも言われますが、AIや自動化は、そもそも業務が整理されているのが前提になるのでそのためにも大切な考えだと思います。

そもそも、AIは与えられたデータや与えたアルゴリズムの中で答えを見つけるものですので、与えたデーターの中に解がなかったり、アルゴリズムが違えば使えない結果が出てくるだけです。

両方とも私は実施したことはりませんが、チーム内で仕事の進め方を属人化から標準化した際の経験からコメントを致しました。

まとめ

ワーク・エンゲージメントとは、「仕事に誇りややりがいを感じている」（熱意）「仕事に熱心に取り組んでいる」（没頭)「仕事から活力を得ていきいきとしている」（活力）の三つがそろった状態でありバーンアウト（燃え尽き）の対概念として位置づけられています。

ワークエンゲージメントとはメンタルヘルス・マネジメント検定試験　公式テキスト「第5版　Ⅰ種　マスターコース（中央経済社）によると上記のように位置づけられています。

ワークエンゲージメントを高めるには、仕事の資源（仕事の裁量権、上司や同僚からの支援、仕事の意義、組織との信頼関係など、職場や仕事が有する強み）を活かし、個人の資質（自己効力感やレジリエンスなど個人が有する強み）を活かすこと。また、ストレス要因を低減させることが大切だと上記の本には記載されています。

しかし、実際には十人十色、仕事に対する価値観、想いもバラバラです。そんな中でいかに全体のエンゲージメントを高めていくのかが難しい課題となります。

実際に従業員が5名から１０名程度からなる中小企業で如何にエンゲージを高めていくのか、私が大切と思っているポイントを紹介したいと思います。

やる気がないとはどういった状態か？

　参考図書：スタンフォードの心理学講座　人生がうまく行くシンプルなルール、ケリー・マクゴニカル、日経BP社

マズローの要求の5段階説によると、人は誰でも所属欲求や能力や自主性を認めて欲しいといった欲求を持っています。なので、やる気をアップさせることを考えるよりも、そういった思いを職場が阻害しないことの方が大切なのだろうと思います。

　やる気を職場が阻害しないために何が大切か？と言えば、やはり協力体制が得られることが大切なのではないでしょうか？

仕事に対する思いは十人十色

しかし、会社の従業員は、当たり前の話ですが、仕事に対する思いはバラバラです。その人の人生の価値観の中で、バリバリ仕事をしてスキルを身に着け、より待遇の良い会社に転職したいと考えている人もいるでしょう。

人によっては、お金はあまりこだわらないから自分の趣味や家族の時間に費やしたい。と思っている人もいるでしょう。

そんな仕事に対するモチベーションや価値観が異なるメンバーの集まりの中で、どうやって協力体制を構築し、全体のエンゲージメントを高めていくのか、が現実的に考えなければならないポイントであると思います。

ワークエンゲージメントを高めるヒント

誰もが否定できない目的をみんなに理解してもらう。

十人十色と言いながら、組織ですので組織の目標がなくては統制が取れません。一般に組織目標が組織のトップが作成します。しかし、トップの作成した組織目標がそもそも全員に受け入れられないとそもそもまとまりが出るはずもありません。

誰もが否定できない組織目標とは何でしょうか？私が思うには業績です。十人程度の従業員の会社であれば、そもそもの財務状況を明確にしたうえで業績目標をやはりトップが取りまとめる必要があります。

業績目標を達成するうえで、その手段については議論になることが多いです。そもそも人を増やさないのか？業務の効率化を進めないと忙しくなるだけで皆疲弊するだけでないか？等ありますがその議論を良くしたうえで、皆に納得してもらうことが大切になります。

時々、組織の目標で、いきなり、経費削減、業務効率向上、働きやすい職場改善など各論を目標にしてしまうとそもそも、個人個人の意見が出るだけでまとまりません。

人時生産性など業績に関する組織目標に掲げること。それとメンバーが〇●をすれば実施できそうだといったことまでイメージできるまで議論することが大切かと思います。

現状を説明したうえで、業績、粗利や人・時生産性など業績と直結する目標を掲げるのが皆が否定できない目標になると感じています。

仕事の役割分担、個人目標の明確化

5人から１０人程度といえども、社長以外にやはり現場をまとめるリーダーが必要です。しかし、残念ながら実際には作業もする必要があり、プレーイングマネージャーにならざるを得ない。といった所が現実化と思います。

従って、社長とリーダーの役割分担、を明確にして、リーダーとしての管理職としての目標と、プレーヤーとしての目標を、組織目標（業績目標）を達成するためにどうするるのか具体的な目標を設定することが大切になると思います。

　また目標設定はその人の頑張りが反映されるものでなければなりません。なので、その人の権限を考慮し、適切な目標にするべきです。

　作業員の目標はそもそも作業指示されるや立場ですから、作業者の裁量範囲で出来る目標を考えてあげることが大切です。例えば、●×の作業改善を行い、作業時間を〇●分短縮する。待ち時間が発生した場合には上司に必ず指示を仰ぐなどでも良いと思います。

　協力体制を構築することも結局は生産効率を上げることにつながります。なので多能工化を進めて作業の平準化を図ることなどを目標に入れることも大切だと思います。

人事評価を機能させる

　人事評価と目標管理はやはりリンクして進めることは必要不可欠であると感じています。人事評価として機能させるためには目標が客観的に評価できるような目標である事。日々のコミュニケーションでこまめにFeed backすること。

　大切なのは、決してやめないで、修正や改善を続けていく事。これしかないように思います。

まとめ

やってはいけない叱り方

やってはいけないしかり方は相手の人格や、信念、価値観を否定するような言い方です。しかし、これは皆さん、既に自覚されているのではないでしょうか？

分かってはいるけれども、つい、感情的になってしまう。何故だかわからないが、相手の話を聞いているとイライラしてきて、つい、言わなくてもいい事を言ってしまう。と悩んでいるのではないでしょうか？

相手がなんで叱られているのか分からないようなしかり方も同じように駄目です。

相手が理解できない事が理解できていないタイプの方は一定数いらっしゃいます。説明しているようで自分の思いを一方的に熱く語っても、叱られている方は「分かりました」としか言えなくなります。

怒った方は、分かってくれたか、と思うのですが、実は全く理解されていない。なんで、あの人、あんなこと言うんだろう？と思われていたりします。

怒りを感じたら

また、相手の言動や、行動で思わずカッとなり怒りがこみ上げる事もあるでしょう。

怒りは表面的な感情で、その裏に有る本当の感情に気が付くことが大切になります。それについても記事にしているので良ければ参照してください。

怒りがコントロールできないとお悩みの方へ。怒りをため込まず、上手に処理する方法を紹介します。

怒りを意識的に押さえつけただけで、心の中で整理したことにはなりません。イライラが体の中に蓄積されて行くので、心の中で整理して流してあげる必要があります。 具体的にどうすれば良いのか考えて行きます。認知行動療法認知療法とは下の図のように、出来...

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2021.10.01

怒りの原因は色々ある

どうして、あんなに頭にきたのだろう？と思うことありませんか？怒りには色々な原因が有ります。原因が分かると自分の怒りのボルテージが下がったり、気にしなくなるように成ります。

心理学の交流分析ではゲームと呼ばれるものが有ります。

「言いたくない事」、「承認欲求が素直に言えない歪んだ形の承認欲求」があり、本心と違う形でコミュニケーションをとる、パターン化された会話の事を言います。

厄介なのは、本人も無意識でゲームを仕掛け、仕掛けられた方も無意識にゲームに乗ってしまう。というものです。

あら捜し、は必要以上に相手の悪い所やミスを攻めるゲームです。他者否定を確認したいとの思いが根本にあると言われています。

他に、はいでもゲーム、相手が相談してきたのでアドバイスをすると、でも、と必ず否定してくる会話です。相手のいう事は聞きたくないとの思いが有ると言われています。

他にも、世話焼き、あなたの為を思って、、、あなたの為と言いながら、相手を支配したいとの思いがる隠れている。と言われています。

ゲームは、これがゲームだ。と気が付くことが大切です。ゲームだと気が付けばやめる事も可能です。根本的には自己肯定/他者肯定の態度を築くことですがこれは中々簡単ではないでしょう。

他に、蓄積怒り、というのもあります。些細な事も、積み重なると、何倍にも怒りが増幅するので注意が必要です。一度、気になるとそういった目で見るようになるので欠点も見えやすくなります。

前から言おうと思ってたんだけど、、、というようなときは、必要以上に怒りが蓄積しているので注意しましょう。

また、些細な事でも、不快な事が重なると、怒りっぽくなりますよね。朝、家族と些細な事で喧嘩した。出勤の時に誰かとぶつかり不快な思いをした。なんて日に、朝一番で、不快な思いをするといつもはやり過ごせるものが、カチンとくることもあるでしょう。

心理学の投影と呼ばれる現象が有ります。自分の嫌な部分を相手の中に見た時。（相手の中に自分の嫌な部分が見えやすいといった方がいいかもしれません）に相手に対して必要以上に怒りを覚える事もあります。

特に何されたわけではないんだけどあの人の事嫌い。と思う方、もしかして、投影が起きてませんか？

良い叱り方

相手の行動を指摘し気づかせる。

仕事をする上では、肯定的に褒める。だけではやはり成り立たないですよね。叱る場合も当然必要になります。

何があった？は単純に状況を聞いているだけですが、状況を説明しながら、相手の考えがまとまり、何が悪かったが気が付き、次からこうします。と言ってくるかもしれません。そうなれば叱る必要は無いですよね。

それでも、相手が何が問題か気が付かなかったら、実際にどんな行動が何故問題だと、あなたが思っている事を伝え、考えさせましょう。指摘するのは具体的な行動です。人間は自分で考えて出した結論に対して納得しやすいと言われています。

また、しかるのは、その事実が発覚した直後に叱るのが大切です。後になれば、それだけ相手に響かなくなります。

日頃のコミュニケーションが大切

Who、Whyを承認するとは、相手を肯定的に承認し、正すべき行動を指摘する。という事です。その時だけ、取ってつけたようにほめても効果薄です。

日頃から、勇気づけのコミュニケーションをとっている事が大切です。

勇気づけについては別の記事で紹介しています。良ければ以下の記事を参照ください。

「褒める」は自分の価値観が基準です。相手の成長を意識した勇気づけを併用しましょう。

ほめる効果的な褒め方相手の行動や能力に対し、相手に対する認識（気が利く、努力家等）を褒める。参考文献：NLPの基本がわかる本　山崎啓支　日本能率協会マネージメントセンターP120からP127ほめられれば、嬉しくなり、やる気がアップにつながり...

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2021.10.03

相手の言い訳をしっかり受け止める

　これに関しては、失敗学実践編（日科技連出版社、浜口哲也氏・平山貴之氏）をお勧めします。以下はこの本からの引用がメインとなります。

相手が「言い訳」をしてきたら、その内容はしっかり受け止めましょう。嘘や、誤魔化しの「言い逃れ」は別にして、相手の行動の動機、原因追及に繋がります。

正しいと思って実施したミスの対策

対策は、薬を配るときはよく確認し、薬を間違えて手渡した時はすぐに薬を回収するよう、再度関係者に教育を行った

　これで大丈夫か？

言い訳：なぜその行為が正しいと考えたか？

その動機的な原因は

• 「Bさんですね」って聞いたら「はい」って言ったんだもん。
• お顔をみてBさんだと思ったんだもん。

であった。

つまり、

　動機的な原因は言い訳であり、だって○○だったんだもん。といったフレーズがしっくりくるかどうかが大切。この言葉がしっくりこないものは、動機的原因にならない。

否定形は結果論

　原因に否定形の事が原因として書かれているのは、すべて、対策を先に考え、それを反転して原因としているだけ。マニュアル、標準書が無かった。ルールが決められていなかった。不明確な指示だった。確認不足だった、等

確認不足

特に確認不足だったは良くある話です。実際にミスをした本人も、どうしてそんなことしたの？と聞かれたら、確認不足だったと思うわけです。

しかし、それは、今になって振り返ってみれば確かに「確認不足だった」と思うだけで、実際にミスをする前は、確認不足だと思っていないわけです。

何故なら、確認不足だと思えば確認しているからです。確認不足ではなく、以前も同じようなケースで同じような対応をしたから、あるいは、○○の事は××だと思ったから、等、何らかの理由があるはずです。あるいは、受けた指示を勘違いしていた、等、何らかの理由があるはずです。

その部分を、しっかり洗い出して行かないと、結局、進展しないと思います。

マニュアル　標準書が無かった

マニュアルが無かった。標準書が無かった。も良くある話です。もちろん、標準書、マニュアルは作業や業務によっては必要です。

しかし、単純にマニュアルや標準書が手順を示しているだけであれば、手順外の事が発生した場合、対応できません。その都度、新たな手順を増やしたり、確認項目が増えるだけ、といった事態になりがちです。

本人が、何故、その行動をとったのか、よく確認し、その根本対策を考える事が大切になります。

まとめ

ほめる

参考文献：NLPの基本がわかる本　山崎啓支　日本能率協会マネージメントセンターP120からP127

ほめられれば、嬉しくなり、やる気がアップにつながります。しかし、受け手がほめられたと思わなければ逆効果です。プレッシャーに感じたり、皮肉に捉えられたりする場合もあります。

何故なら、褒めるは相手ではなく、自分の価値観からほめているので、相手と価値観が違えば、相手に響かないどころか逆効果にもなります。

だから、褒めるのはダメ。という事では一切ありません。褒められて嬉しかったこと、やる気になったことも経験されているのではないでしょうか？

褒めたい時に、これは自分の価値観で、相手もその価値観を持っているか？等と考えていたら会話そのものが出来ません。

どうすれば良いのでしょうか？

自分がどう感じたかを心から伝える

自分の価値観でほめているので相手との価値観が違うと相手に響かなくなります。

私を主語にして自分がどう感じたのかを心から伝えましょう。

その際、相手が主語になるほめ方をすると嫌味？ととられるケースも出てくるので注意が必要です。

例えば、「さすが！仕事早いね。」といえば、本当にそう思ってる？と思われるかもしれませんが、「出来た。早くて助かったよ。有難う。」といえば、喜んでもらえた。と嬉しく感じるのではないでしょうか？

相手を褒めたい時は、自分も嬉しかったり、良かった、あるいは、楽しい、といった気持ちが有ると思いますので、その気持ちを表すことが大切だと思います。

出世を思わせる言葉は注意

また、うちのエース、時期○○候補、期待してるよなど、出世を思わせるのを誉め言葉として使われる方もいます。「成功回避動機」というくらい、人によっては、出世したくない。と思っている人もいるので、これは相手を選んだ方がいいでしょう。

やっぱり

”やっぱり”の言葉をつかうと、普段から、そう思っていた。という思いが伝わりやすく有効と言われています。（人は話し方が9割、久松　茂久　スバル社）

ウィンザー効果

また、直接ほめるよりも、第三者がほめていたよ、と伝える方が相手に響きやすいと言われています。例えば、部長があなたの事をほめてたよ。といった事です。

その人があなたの事を良く思っているのが分かるのと、第3者の意見という事で真実味が感じられるからだと言われています。

勇気づけ

元々、アドラー心理学の人間は対等の関係で、自分の課題と人の課題は明確にする必要が有る。なのでほめてもいけない、叱ってもいけない。生きて行く上で困難な事は一杯あるが、すべて、自分の力で、自分の責任で進んでいかなければならい。周りの人間が出来るのは、勇気づける事しかできない。との考えから来ています。

勇気づけるためには、相手を尊敬することが前提とアドラーは言っていますが、これは、他でもない、受容、共感の事と理解しています。

なので、相手の話を良く聴いた上で、相手を肯定し、持ち味と潜在力に焦点を当てる事になります。そのうえで、具体的には肯定的なFeed Back+有難うです。相手の貢献、存在を認めることに繋がります。

浅学の私が書くより、アドラー心理学の本は色々出ていますので、そちらを参考にしてください。例えば、、、嫌われる勇気/幸せになる勇気　岸見一郎、 古賀史健　ダイヤモンド社などです。

ほめると勇気づけの違い

ほめるは、自分の価値観でほめる。勇気づけは、相手の持ち味と潜在力に着目して相手を勇気づけて行く事で、以下のような違いがあると言われています。

勇気づけはどうすれば良いか？

感謝を忘れずに

日頃から、感謝の気持ちを持って、有難うと感謝することが大切になります。良く言われている事ですが、忘れてしまいがちです。

逆の見方をすると、有難うの反対は”当たり前”です。今こうして、自分が生きている事は当たり前でしょうか？あなたの部下が、毎日会社に来てくれるのは当たり前でしょうか？

そう考えると、色々な事が感謝しやすくなると思います。

成長に目を向ける。

成果をないがしろにするというわけではありません。成果よりも成長に目を向けるのです。

成果に着目すると、上手く行かない場合の方が殆どです。そこで、相手の成長に目を向け、肯定的な承認を行い。相手のやる気をまず引き出すのが大切です。

成果に関しては、何故できなかった？何がダメだった？と原因追及、過去の問題に焦点を当てるのは勇気をくじくことになります。（下記、出来る事。出来た事に着目する。を参照ください。）

成果に着目させるのであれば未来です。次はどうすれば良いか考えようです。

仕事の進め方は、何がいけなかったか、検証したうえでどうするか考える事も大切ですが、次、どうするか、考えるときに自然と現状を振り返ります。その時に議論をすれば良い事で、初めから成果が出なかったことの原因を考えるのは順序が逆と思います。

出来る事。出来た事に着目する。

機会や仕事の進め方は原因を追究し直す必要が有りますが、人の場合、意識を向けた部分がクローズアップされ、認識するようになります。出来ない所を指摘するとそこに意識が向き、自己防衛や否定的な感情を誘発しやすくなります。

　相手の直して欲しい所を指摘するのではなく、本当にたまにでも好ましい行動をとった時に、○○してくれて嬉しかった。助かった有難う。と伝えることが大切になります。

承認する。肯定する。

個人の持ち味と潜在力に焦点を当てて、承認、肯定することになります。何か、行動して生じた結果を承認するだけでなく、「OK！」　「そう、その調子！」　など行動そのものを承認する事も大切です。

また、相手の存在そのものも承認することが大切です。具体的にどうするかと言えば、こちらから挨拶をする、名前で呼ぶ。（ちょっといい。ではなく、○○さん、ちょっといい）です。

人は出来るようになるからやる気になる。

大きな目標は小さな目標にして、達成感を頻繁に感じることはやる気を上げるのに有効であると多くの書籍でも指摘されています。

タスクを始めた初期に「すぐにポジティブなフィードバック」を沢山すると、その効果は、後にフィードバックがなくなっても継続しやすい。

何か新しい事を始めるときには、出来るだけ早い段階で「良い点」「出来ている点」「成長している点」を探して、ポジティブなフィードバックを沢山することが「やる気」を高め、維持することになる。

「成果」よりも「成長」に目を向ける事です。それが気持ちを前向きにして「成長サイクル」を回すエネルギーを作り出すのです。

科学的に幸せになれる脳磨き　岩崎一郎　サンマーク出版、より

一方、「やる気」とは別にパフォーマンスに目を向けると、自己評価（自問自答）も必要です。その場合はFeed Backの頻度を落とし、客観的な事実をFeed Back することも大切になります。

山本五十六　名言

改めてすごい言葉だなと思います。

• やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ
• 話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。
• やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず。

まとめ

共感において、自分の価値観をいったん横に置いて、相手に立場に立って考えましょう。と言われますが、価値観はものではないので簡単に横にはおけません。相手の立場に立ったとしても、自分ならそうは考えないと思うことはよくあります。

ただ、自分の価値観は横に置けなくても、自分の考えは横に置くことはできます。ただ、その時に邪魔になるのは相手との距離感だと思っています。

人は十人十色と言われますが、人間は自分の中にもいろいろな考え方をする自分がいます。

相手との距離感が近いと、自分の考えが強く出てきてしまうのですが、一歩引いて、どうしてこの人はこう考えるんだろと思うと、自分の中の別の自分が出てきて共感しやすくなると感じています。

私が言うまでもなく、色々な書籍でもタイプわけがされています。今回はその一部を紹介し、人は自分とは異なる。十人十色だという事を改めて認識していただければと思います。

その認識を持つことが信頼関係構築のための第一歩だと私は思っています。

十人十色、人により感じ方は異なる。

快追及型、苦痛回避型

1. 快追及型とは、面白い事、好きな事、楽しい事を求めて行動する事にモチベーションを感じるタイプです。
2. 苦痛回避型とは嫌な事を避けるためなら頑張れると思うタイプです。
3. 自分・他人の軸でもタイプ分けが出来ます。

You Tube プロコーチChannelより

苦痛回避型も未来は当然望ましい、明るい未来を期待しているのです。ただ、アプローチの仕方でモチベーションに対するスイッチが異なるだけです。

快追及型は利益・獲得を重視します。フィードバックもポジティブな物がやる気のアップにつながります。一方、苦痛回避型は損失を避ける・安全を重視します。例えばテストで100人10番目の成績であった人に、「上位10位に入ったよ」というか「上位5位に入らなかったよ」とポジティブな面を強調するか、ネガティブな面を強調するかです。

快追及型はポジティブなFeed　Backが効果的ですが、苦痛回避型にはネガティブな側面を強調したFeed　Backを受けることで、失敗による損失を思い描き、望ましくない結果を回避する事にモチベーションが高まります。

一般に、失敗のFeed Backは効果が無いと考えられがちですが苦痛回避型のタイプの人には成功Feed Backよりも失敗Feed Backの方が効果的である場合があるのです。

ただ、普通の悲観主義者とことなり、過去の自分のパフォーマンス、能力は非常に肯定的に捉えており、非常に自己肯定感の強い人で、将来においては悲観的な未来を想像することでモチべ―ションが上がり、高いパフォーマンスを発揮する人が実際に存在します。防衛的悲観主義と呼ばれています。

参考文献：実力発揮メソッド、パフォーマンスの心理学　外山美樹　講談社

快追及型から見れば苦痛回避型はやる気がないように見えたりしがちです。自分は楽しくやりたいことに目を向けてやる気になっているのに、そっけないからです。

苦痛回避型から見れば、快追及型はいい事しか考えないと思うでしょう。

当然ですが、快追及型も苦痛回避型も実際には両方必要です。自分、および、部下がどちらのタイプなのか把握していると、この後紹介する声かけの仕方が変わってきます。

コントローラー、プロモーター、アナライザー、サポーター

タイプ分けは相手の関心がどこにあり、どんなことに価値をおいているのかを知るための1つの切り口に過ぎません。それをヒントにコミュニケーションを交わすことで、より早く、そしてより深く相手との関係を構築するための手段の一つです。

コーチングのタイプ分けとは「人の特徴は他社とのコミュニケーションの取り方の中に最も顕著に出る」といった前提に立った分類方法です。

コーチングの基本　鈴木義幸監修、COACH　A 著　日本実業出版　P101,P102を参考にして図などは筆者の方で作成致しました。

各タイプの特徴

各タイプ別の対応方法

• コントローラーは指示をされるのを嫌いますので、複数の選択肢を用意して選ばせましょう。要望は理由を簡潔に示すのが良いです。「○○の理由で××をやって欲しい」
• アナライザーには出来るだけ前広に情報を開示しておくとよいと言われています。
• プロモーターには「次はこうしたらどうだ？もっとすごい事になるぞ！」と改善案である事を強調すると受け入れられやすい。細かい事は言わずにざっくりと信頼を伝えてお願いするのが効果的。たとえば「お前しかいないからさ、こんなことできるのは」などです。
• サポーターには「これならみんなも納得すると思います」と自分や他のメンバーと合意が取れる提案である事を伝えると良いと言われています。

診断テストに関して興味がある方はメールでお問合せ下さい。関連資料をお送りします。

自分の中にも別の自分がいる。

上記のように、人はそれぞれ感じ方、価値観が違うといった例をいろいろな参考資料から紹介しました。しかし、自分の中にもいろいろな自分がいることは容易に理解できるのではないでしょうか？

例えば、上記のコントローラーにしても、とことんコントローラーのタイプに振り切れている人は少なく、プロモーターや、アナライザー、サポーターの面を大なり小なりもっている。

例えば、コントローラーのタイプの人が５人集まれば、けんかになるかもしれませんが、誰かはサポーター役に回るのではないでしょうか？

人の話を聞く場合、自分の中にもいろいろな自分がいると認識しておくと、相手と共感しやすくなれると感じています。

まとめ

プレゼンテーションの目的

自分の主張や提案で聴衆に具体的行動を促すこと。というのが一般的な目的のようです。中には、「発表」と「プレゼンテーション」を区別し、具体的な行動を促さない物は「発表」と区別している方もいるようです。

記憶の仕組みを応用する

記憶の過程

記憶を保持する段階では関連図けられたストーリを伴っていた方が記憶に残りやすい。（精緻化リハーサル）

別に心理学では、と言われなくても、肌感覚でわかりますよね。これをプレゼンテーションに応用しようというものです。

プレゼンテーションへの応用

重要な情報と思ってもらうには

実際に、聴衆に重要と思ってもらう必要があるので、聴衆の以下のような情報を主催者やネットなどから極力事前に調べ、それに沿った形でプレゼン内容を考える必要があります。

聴衆の信念、経験に沿って納得されやすい提案から行う。信念、経験を変えてもらうには、聴衆が驚くような、予想外の事実を提示する。

予備知識が足りなければ、初めに補足するなり、プレゼンテーション全体の要約を最初に説明する必要があります

心理学的に正しいプレゼン、聴衆を納得させる９９のアプローチ、スーザン・ワインチェック著、壁谷さくら訳、イーストプレスより

その場の雰囲気を良くするには、講師と聴衆の信頼関係を築く

NLPの基本がわかる本　山崎啓支、日本能率協会マネージメントセンター、P183より

定年前後の人のための「講師デビュー入門」鈴木誠一郎著、同文館出版

色々な本で紹介されています。一度、自分のプレゼンテーションを録画して確認してみるのが良いと言われています。

最初と最後に一番伝えたい事を伝える。

別の言い方をすると、最初と最後が多くなるように、長くても10分で話がまとまる単位（テーマ）でプレゼンを考える。各テーマで扱う項目は最大で4個、望ましくは3個まで。

その都度、小休憩を入れたり、軽いエクササイズなどの気分転換を図る。

心理学的に正しいプレゼン、聴衆を納得させる９９のアプローチ、スーザン・ワインチェック著、壁谷さくら訳、イーストプレスより

関連つけたストーリを話す。

１．２については、10倍伝わる話し方、渡辺美紀、幻冬舎より

「快・痛み」の原則を利用する

NLPの基本がわかる本、山崎啓支・著、日本能率協会マネージメントセンター、P31より

脳は「快を求めて痛みを避ける」

１、聴衆の問題意識を刺激する。「特定の行動を取る事の危険性」や「起こさないことの危険性」を指摘する。

２，メリット（どんな得があるのか）、Before After のイメージ（何が変わるのか）を伝える。

人はメリットよりも、無意識に危険、何かを失う恐れの方が行動に結びつきやすい。

心理学的に正しいプレゼン、聴衆を納得させる９９のアプローチ、スーザン・ワインチェック著、壁谷さくら訳、イーストプレスより

人は安全・安心を求めている。

全体の流れの中で、今、どの位置にいるのか、分かるようにする。（現在地、ゴールまでの距離が分からないと不安になる。）

自分で選んだ（コントロールしている）と感じさせる。提案は選択肢の形で提案、ワークは数個用意して、聴衆に選ばせる。

（心理学的に正しいプレゼン、聴衆を納得させる９９のアプローチ、スーザン・ワインチェック著、壁谷さくら訳、イーストプレスより）

脳は空白を嫌う。

分かりやすくする。

スライドを読ませてはならない。シンプルな写真、図表、イラストが基本。文字を載せるのであれば、大きく、見ただけで分かるようにする。

1スライド、1メッセージ

脳の空白を上手く使う

すべてにおいてわかりやすいと印象に残らないとも言われています。受講者に「わからない状態、（何だろう？）」の状態を作ってもらうと分かろうとするので、印象に残ると言われています。

ただし。？？と引かれる状態になるとそもそも拒絶されるので注意が必要です。

焦点化を利用する

視覚（ｖ）聴覚（Ａ）体感感覚（Ｋ）に訴える。

視覚（V）、聴覚（A）、感覚（K）をバランスよく刺激する。具体的には、目と（スライド）耳と（聞く）口（議論）、手（書く）をバランスよく配置する。体を動かすのも良い。

まとめ

NLPの基本がわかる本、山崎啓支・著、日本能率協会マネジメントセンター

人間には利き感覚がある

人には右利き、左利きと、頻繁に使う動かしやすい手があるように、情報処理を行う際に、優位に機能する感覚があるといわれています。

「焦点化の原則」の影響です。感覚も特定の感覚にアクセスすると他の感覚は鈍くなるか、まったく意識出来なくなるものです。

私の場合はV、視覚重視のようです。過去の出来事を思い出すのに必ず、写真のように場面が頭の中に浮かびます。

声は聞こえません。あの時、あのような話をしてたとか、暑かったとか、感覚的な物は、頭の中に浮かぶのではなく、後で思い出すといったイメージで先に絵が浮かびます。

私は、人間ってみんなそうなんだと思っていました。ところが、他の人に、過去の出来事を思い出すとき、真っ先に頭に浮かぶのは、絵が浮かぶか、感覚が浮かぶか、声や音や歌が聞こえるかと聞いてみると、確かに、人によって違いがあるんだという事が分かりました。それだけでも面白いですよね。

タイプ別、相手の心に響く言葉

相手が良く使う言葉を使う、と思っておくと応用が広がりそうです。

相手のタイプの見分け方

眼球の動きから相手のアクセスしている感覚を推察できます。（アイ・アクセシング・キュー）

右利きの人で約8割、当てはまると言われています。左利きの場合は左右逆になるそうです。事前に質問で眼球の動きを確認すると良い。と言われています。

相手のVAKの流れに合わせた情報提供

　人は、利き感覚があるというものの、場面場面で、アクセスしている感覚が変わっていきます。なので、相手のVAKの流れに合わせて、情報を提供していくと良い。と言われています。

　例えば、スーツを買いに来た人に、どのようなスーツを希望されているか聞いた際に、見た目（V）、一流、貫禄などの（Ｋ）、最後に予算（Ａ）で言われたら、まず始めに見てもらって、次に着てもらって、最後に価格の相談といった具合です。

私が感じている事

効果的な褒め方、しかり方

何があった？は単純に状況を聞いているだけですが、状況を説明しながら、相手の考えがまとまり、何が悪かったが気が付き、次からこうします。と言ってくるかもしれません。そうなれば叱る必要は無いですよね。

それでも、相手が何が問題か、気が付かなかったら、実際にどんな行動が問題だと、あなたが思っているのを伝えましょう。

参考文献：NLPの基本がわかる本　山崎啓支　日本能率協会マネージメントセンターP120からP127

ただし、受け手が褒められたと思わなければ逆効果です。プレッシャーに感じたり、皮肉に捉えられたりする場合もあります。

”やっぱり”の言葉をつかうと、普段からそう思っていた。という思いが伝わりやすく有効と言われています。（人は話し方が9割、久松　茂久　スバル社）

うちのエース、時期○○候補、期待してるよなど、出世を思わせるのを誉め言葉として使われる方もいます。「成功回避動機」というくらい、人によっては、出世したくない。と思っている人もいるので、これは相手を選んだ方がいいでしょう。

褒めるより勇気づけ

褒めるといった行為は、人により+にも－にも作用します。勇気づけと褒めるの違いは以下のような点だと言われています。

基本は、肯定的なFeed Back+感謝です。”○○してくれて有難う。助かった。”です。成果ではなく相手の成長に目を向ける。肯定的な表現を使う。（消極的ではなく慎重等、リフレーミングと同じ）などが有ります。

相手をそのまま受け入れる。（対等な関係）仲間だ、とのアドラー心理学の考えが根本にあります。テクニックとして知っておくのは大切ですが、実際に日頃から感謝することが大切ですし、相手の立場に立って考える習慣が大切になってくると思います。

人は指摘された所に意識が向く

機械は修理、人は出来ることに着目して褒める。

　人の場合、意識を向けた部分がクローズアップされ、認識するようになります。出来ない所を指摘するとそこに意識が向き、自己防衛や否定的な感情を誘発しやすくなります。

　どうすればいいかというと、出来ることに着目する事。例えば、子供が自分勝手で何とか協調性を持ってもらいたい時は、非常にまれにでも協調性を見せたら、そこを認めて褒める。○○できて偉かったね。お父さんは嬉しいといった具合です。

♦直して欲しい所を伝える時には？

　本心から思わないとその思いは相手に伝わり良くありません。直して欲しい事を伝えた方が良い場合もあるでしょう。その時は、他に出来ている所を認め、さらに○○出来たら最高だね。といった形で伝えるのが良い。と言われています。良い事を言っても、けど、○○は出来ていないから直そうね。は良くないと言われています。「yes and　話法」と呼ばれているようです。良ければ検索してください。

感情に寄り添う

　共感的理解を深めて、相手に安心感を持ってもらい、信頼関係を築くのが心理カウンセリングには必要と言われます。相手の世界観に浸って、相手の立場にたって、役になりきって、と言われますが簡単ではありません。共感できない所を肯定的に返しても、相手に見透かされます。

まずは、共感できる所から共感の言葉をかけて行く。相手の考え方や、行動は共感できなくても、相手の感情は相手が感じている事なのでこちらがコメントすべきものではありません。感情に寄り添った言葉をかけて、相手の話を深く聞いていき、共感できる部分を探していく方が私にはしっくりきます。

　相手が感情を表す言葉に対しては、相手が悲しいといったら、悲しいね、と返す。相手が言葉にしないけれども、困っているようだったら「困ってるの？」と声をかける。

　違っていれば、「別に困ってない」とか、「そうそう」とか、何らかの反応があるでしょうから、相手の関心事に関心を寄せて更に話を深めて行く。

　事情が分かってくると共感できる事も増えてきます。

相手に要望を伝える方法

「I」、「you」、「we」メッセージ

　「ごみを出しておいてね。」とYouを主語で話すよりも、「ゴミを出してもらえると、助かるな。」とIを主語にするといった事です。

　より他者への貢献や影響が確認しやすい、IメッセージやWeメッセージの方が、Youメッセージよりも褒める場合に響きやすと言われています。

　○○さん気が利くね。はYouメッセージですが、○○さんは気が利くね。助かるよ。といった具合です。

○○さんは気が利くね。とだけ言われれば、もしかして口だけ？何か裏があると思われる場合でも、助かるよと言われれば相手が思っている事なので、裏があると思いにくくなります。また、本当に思っている事が大切で、色々な事に、日々、感謝する姿勢が大切にもなります。

参考文献：コーチングの基礎、鈴木義幸監修、日本実業出版社

DESC法

1. 客観的に描写する。（Describe）
   • 「私は3日後が納期のA社の仕事をやっていて」
2. 主観を表明する。（Express)
   • 「手一杯で余裕がないのです」
3. 共感する。（Empathy)
   • 「お急ぎなのは分かりますが」
4. 具体的に提案する。（Specify)
   • 「他の方にお願いしてもらえませんか」
5. 代案を提案する。（Choose）
   • 「もし一週間後でも良ければお手伝いすることは可能です」
     

アドラーに学ぶ職場コミュニケーションの心理学　小倉　広　日経BP社、より

言葉には「省略」、「歪曲」、「一般化」が伴う。

　省略、歪曲、一般化を伴うものと認識して、必要に応じて、言葉のすり合わせをする必要があります。

質問ですり合わせるのもやりすぎると会話が弾みませんので、こちらが理解したことを要約して聞き返し、反応を見る方法が良いと感じています。

参考文献：NLPの基本がわかる本　山崎啓支　日本能率協会マネージメントセンター

相手の関心事に関心を寄せる。

　色々な本に記載されています。有名な所ではDカーネギーの「人を動かす」や他にも色々あります。

　なので、改めて私がコメントするまでもないですが、コミュニケーションの基本、忘れてはいけないことだと思います。

相手に選択させる。

　これも色々な本で紹介されています。私が最初に知ったのは、「伝え方が9割」、佐々木圭一、ダイヤモンド社でした。選択するという事は自分で選んだのだから。の意識が働くのと、選択するのが前提になるからと言われています。