狩野モデル

設計/開発を進める上で、お客様の要求事項、要求品質を洗い出すのが最初と言われています。

しかし、お客様の要求品質の種類によって、その要求品質を洗い出す方法は考えないと的確な要求はつかめないと考えています。

お客様の要求品質の種類については「狩野モデル」と呼ばれるモデルが有ります。

右の図のように、他社との差別化につながる魅力的品質、競合他社との性能比較をされる一元的品質、取りこぼしが許されない当たり前品質に分ける事が出来ると考えられています。

狩野モデルで分類されている、魅力的品質、一元的品質、当たり前品質を的確に引き出す方法を考えたいと思います、

お客様の要望をどうやって引き出すか？

魅力的な品質

魅力的な商品は、潜在ニーズを把握する必要が有ります。

お客様が気が付いていないニーズをいち早くとらえる必要が有るので、取り扱っている商品によって、潜在ニーズの引き出し方は違ってくるのではないでしょうか？

B to Bの場合

私はB to Bで電子部材、あるいは液晶用のガラス基板を扱う部署にいたので、直接のお客様だけでなく、その先のお客様、業界のロードマップなど、色々な情報から、直接のお客様と未来について議論することでニーズを引き出すことが大切になります。

そのことを模式的に示したのが図1：「魅力的な品質」を引き出す方法です。

お客様でも適切な部署の方（キーマン)と議論をすることが大切になってきます。また、具体的な形が無いわけですから、コンセプト、あるいはストーリーを話する事が大切になります。

B to Cの場合

一方、一般消費者向けに商品やサービスを提供されているような方は、ただ、単純に聞いただけでは一元的な要望しか出てこないような気がします。

一般的には、消費者の行動を観察すると良い、あるいは、何か要望が出た時のその理由を聞くのが良い。とも言われているようですが、難しいような気がします。

何かのTVで見ましたがアイリスオーヤマさんは、商品を使い倒して開発のアイデアを得るとのことでした。

魅力的な品質を引っ張り出すのが仕事だと思う事で、意識がそこに向き、より的確な潜在ニーズが引き出せると思われ、非常に良い方法だと思いました。

また、世の中の新商品と呼ばれるものは、発明者のひらめきや、熱い思いから出てくるものも多々あります。

いずれにしても、お客様にとって、何が魅力的な品質なのかに関しては、各社、扱っている製品、サービスによって個別に考える必要が有ると思います。

一元的品質

お客様からヒヤリングして、最も得られる要望はこの一元的要望でしょう。性能品質と呼ばれるように、日頃。不満に思っているので、お客様の声が直接使えると思います。

なので、仕様書などでスペックを提示し、サンプルを評価してもらえれば、そのFeed Backがそもそも一元的な品質（機能）のFeed　Backになります。

そのことを模式的に示したのが図2:「一元的な品質」を引き出す方法です。

当たり前品質

当たり前品質は制約事項と捉えても良いでしょう。

しかしながら、お客様の要望を聞いても要望事項として挙がってきません。何故なら、当たり前だと思っているからです。

私が、梱包容器の設計を担当していた頃は、事前に流動試験をしているにもかかわらず、数が多く流れるようになると、そもそも、お客様の工程で搬送出来ない。等とといった、当たり前の品質が確保されないことが、恥ずかしながら有りました。

それらの原因は、お客様の工程を流すうえで、どこが危なそうか事前にお互いに十分確認できていなかったことが原因です。

制約条件はお客様も製品の事が良く分かっていないので、何が制約条件になるのか分からないのです。

従って、設計/開発者が実績のある既存品と何が違うのかを明確にして、お客様とどういった問題が起こる可能性が有るのか、前広に協議をすることがどうしても必要になります。

何故なら、既に実績が有る物は問題なく使えている訳ですから、トラブルの原因になるのは、実績の有る物と違う所が原因になるはずであるからです。

そのことを模式的に示したのが図3:「当たり前品質」を引き出す方法です。

既存品が他社品しか無ければ、あらゆる手段を使って、他社品の情報をかき集めるしかありません。

そんなの図面をしっかり確認していないだけだろう。と思われた方。私もそう思っていました。しかし、現実は、図面に記載されていない情報が遥かに多いのが現状です。

ポイントを絞って議論する事が必要不可欠になります。

まとめ

しかし、この手法はお客様の声（VOC、Voice of Customer)を出発点としています。しかし、お客様はすべてを語ってくれません。

お客様がメーカーの場合、まずはコンセプトをお客様と協議しながら同時に要望事項を聞き出し、既存品との違いは何なのか具体的にして広く前広に協議することが大切です。

QFD　品質機能展開とは？

【資料・ツール解説】QFD（品質機能展開）の手法解説と「品質表」の使い方 | アイアール技術者教育研究所

QFD（品質機能展開）は、日本で開発され、米国をはじめとする世界へ広まった品質管理手法です。 今回はQFDとQFDで用いる各種展開表（品質表など）について解説し、職場のPC等で便利に活用することができるエクセル形式の展開表フォーマットもご紹...

engineer-education.com

以下、上記サイトの抜粋になります。具体的な点数の計算方法は上記サイトには記載されていなかったので私の方で追記しています。

♦まず顧客はどのような品質を欲しているのか（要求品質）を拾い上げ階層構造にまとめ上げる。

実際にお客様の要請は、様々な表現で出てきます。同じような表現が出てくるので共通する要求事項でまとめ、具体的な品質特性と結びつけられるように階層化しておく事が大切になります。

♦次に顧客要求に対して技術的にどのような特性(品質特性）を考慮すべきかをまとめる

♦要求品質と品質特性の関係性を整理するために品質表を作成する。

要求品質と相関が強いと思う項目を◎、相関が有るものを〇、可能性が有るといった程度の物を△で示して、上記の品質表を完成させます

♦製品の品質をどのように企画するのか（企画品質）を設定し、要求品質ウエイトを計算する。

要求品質重要度とは、お客様がその要求品質をどのくらい大切だと思っているか。といった指標です。本来はお客様に評価いただくべきでしょうが、メーカー側で、協議、あるいは、エイや、で5段階で評価しましょう。

続いて、自社、他社の現状を5段階評価しましょう。

例えば一番上の「省エネ性に優れる」であれば、要求品質重要度は5点、自社は3点、他社は3～5点で他社に劣っているとの評価になります。

企画品質とはここでは、どれだけメーカーとして力を入れるかを数値化した物です。

ここでは、「省エネ性に優れる」はお客様が重要視しているにも関わらず、他社より劣っているので特に力を入れようという事で企画品質は5点。としています。

レベルアップ率はここで設定した企画品質、5点は自社の評価3点からどれだけアップさせなければならないか示したものです。ここでは5/3で1.67となります

セールスポイントはまさしく、この企画品質が達成出来たら売りになると思えるか？という事です。ここでは◎を1.5、〇を1.2と点数化しています。

絶対ウエイトは要求品質重要度（5点）×レベルアップ率（1.67）×セールスポイント（1.2）を掛け合わせたもので。「省エネに優れる」の絶対ウエイトは12.5となります。

要求品質ウエイトは絶対ウエイトの合計（37.0）の内、例えば「省エネに優れる」の絶対ウエイトの割合を示したもので12.5/37で33.8％になります。

♦品質特性ウエイトを計算し特に注力すべき品質特性は何かを明確にして設計品質に落とし込む

品質表で要求品質と品質特性の相関性を整理しましたが、ここでは◎を5点、〇を3点、△を1点とします。

要求品質重要度を相関性から重み付けを行い、品質特性の重要度を計算した物が品質特性重要度です。

具体的には、品質特性の効率は、「省エネ特性に優れる」が◎なので5点、それの「要求品質重要度」が5点なので、掛け合わせて（重み付け）25点。

同様に計算して「小水量運転可」は3点、「低振動」は5点、「低騒音」は9点となります。

合計して、25+3+5+9=42になり、効率の品質特性重要度は４２となります。

同様に、要求品質ウエイトを相関性から重み付けを行ったのが品質特性ウエイトです。

例えば、この渦巻ポンプを開発するには、品質特性ウエイトが200点以上の「制振性」「剛性強度」「効率」を重点的に開発して行こう。という事になります。

QFD　品質機能展開の注意点

お客様はすべてを語らない

そもそもお客様の要望、原始データとも、生の声とも言われますが、お客様は基本的にすべてを語ってはくれません。

「狩野モデル」では「当たり前の品質」「一元的品質（機能品質）」「魅力的品質」が有ると言われます。

しかし、お客様の声は基本、機能品質に対する要求です。

魅力的品質

無くても困らない品質なので、有ったらいいなと思う事を色々な人が色々な事を言ってきます。B to Bの場合、その先のお客様の状況、業界のロードマップなど、色々な情報から、直接のお客様と未来について議論することでニーズを引き出すことが大切になります。

一元的品質（機能品質）

競合他社との比較なので分かりやすいので不満として出て来やすい事になります。

当たり前品質

「当たり前の品質」はお客様も当たり前だ！と思っているので表面に出て来ません。当たり前ですよね。（笑）しかし、当たり前の事が確実に出来る事は簡単ではなく、要望というよりは制約条件を明らかにすることが非常に大切になります。

ただし、お客様がメーカーの場合、制約条件はお客様も製品の事が良く分かっていないので、何が制約条件になるのか分からないのです。

従って、設計/開発者が実績のある既存品と何が違うのかを明確にして、お客様とどういった問題が起こる可能性が有るのか、協議をすることが必要になります。

つまり、制約条件を明確にするにはお客様の声を出発点とするだけでは抜けが有り、設計/開発のコンセプトを最初にしっかり組み立て、まずはコンセプトをお客様と協議しながら同時に要望事項を並行して引き出して行く事が大切になると感じています。

設計開発は何かを変更すると影響が色々な所に出て来ます。予想もしていなかったところに出てくることも良くあります。なので、既存品との違いは何なのか明確にして広く前広に協議することが大切です。

お客様ってだれ？

お客様を製品を買ってくれる人、と考えると製品に必要な情報は十分に集まりません。実際にはあなたが開発した製品の影響を受ける人すべてです。社内の後工程の要望はお客様の要望です。

関係者の要求品質をまとめると考えた方が良いでしょう。

私が実施していた品質機能展開方法

私は品質機能展開　QFD　といった手法を知らずに設計/開発をしていました。QFDの手法は確かに要求品質を設計品質に落とし込むのに有効さ手法だと思われましたが、上記の注意点に関してどう扱えばよいのか私が調べたサイトや本には説明が有りませんでした。

参考までに、私が実施していた品質機能展開方法（ふせ方式）を紹介します。良ければ参照してください。

要求事項を明確にし、現実対比を行い要素技術/設計目標/開発目標にまで落とし込む方法。目標値の決め方。

要求事項を明確にし、現実対比を行い、要素技術/設計仕様/開発目標にまで落とし込む方法は以下のようなイメージです。　QFD「品質機能展開」よりも「開発コンセプト」を導入することで、お客様からより必要な情報が引き出せると感じています。要求事項を...

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2021.01.05

まとめ

　QFD「品質機能展開」よりも「開発コンセプト」を導入することで、お客様からより必要な情報が引き出せると感じています。

要求事項を明確にし、現実対比を行い要素技術/設計目標/開発目標にまで落とし込む方法

要求事項

　お客様の要求事項です。お客様はあなたの提供する商品/サービスの良し悪しを判断できる人と定義しますので、対外的なお客様、社内のお客様、いずれも含みます。

しかし、お客様はすべてを語ってはくれません。製品を使ってもらう上で必要な制約条件はお客様も製品の事が良く分かっていないので、何が制約条件になるのか分からないのです。

従って、設計/開発者が実績のある既存品と何が違うのかを明確にして、お客様とどういった問題が起こる可能性が有るのか、協議をすることが必要になります。

つまり、制約条件を明確にするにはお客様の声を出発点とするだけでは抜けが有り、設計/開発のコンセプトを最初にしっかり組み立て、まずはコンセプトをお客様と協議しながら同時に要望事項を並行して引き出して行く事が大切になると感じています。

設計開発は何かを変更すると影響が色々な所に出て来ます。予想もしていなかったところに出てくることも良くあります。なので、既存品との違いは何なのか明確にして広く前広に協議することが大切です。

開発目的

　その開発は何のためにするのか？ということです。例としては以下のようなものを想定しています。

• コストダウンのため、
• A社の参入障壁になっている品質案件で、他社を凌駕し、新規に参入するため、
• B社向けで、他社に劣っている〇△の品質で、他社を凌駕し、シェアーアップを測る。

開発コンセプト

　　目標を達成するためのより具体的な方法、また、開発を進めるにあたっての全体の考え方、という意味で開発コンセプトといった言葉を用いています。

　例えば梱包容器のコスト削減で言えば以下のようになります。

• 容器仕様見直しによる50%以上のコストダウン、
• 品質やハンドリング性能は前機種同等以上、
• 前機種と使用上互換性がある事

現状整理

　一般に技術ばらしとも呼ばれているようですが、お客様の要望事項を実現するためには色々な
要素があり、それを整理するのが現状整理です。
　例えば、コストダウンが目的であれば、既存品のコスト分析（現状整理）を行い、効果が大き
いと思われる項目についてコストダウンの施策や技術課題（要素技術）をまとめ目標に落とし込みます。
　お客様の要求事項が性能の改善である場合は、その技術要素を整理することになります。例えば、ガラスの輸送中のずれを防止するのであれば、ガラスの保持機構、衝撃吸収、除振機能などの対策が
考えられるが、現状の技術を整理し、効果が大きいと思われるものについて対策方針、技術課題
（要素技術）をまとめ目標に落とし込みます。

要素技術

　設計コンセプトを具現化するために必要な個々の具体的な技術的アイデア。技術的検討課題です。

　例えば梱包容器のコスト低減で言えば

　といった具合です。

　　この例は改善に近いので、新しい開発というよりは仕様の見直しに近いですが、新規の技術を検討する必要がある場合にはアイデアを思いつく必要があります。

品質展開

要求事項から開発目標、設計仕様への落とし込み

単純にお客様の要望事項を一つの特性で表すことが出来る程、単純でない場合もあります。そんな場合は要求品質内容と工学的な関連をまとて二次元で表した品質表にして考える必要があります。

要求機能展開、QFDと呼ばれる手法が有名ですので良ければ参照してください。

部品を生産しているような場合は、お客様で使われる状態での特性で考える必要があります。例えば、ガラスの梱包容器であれば、お客様から見れば必ずガラスが乗っかって梱包された状態です。社内であれば、空容器で使う場合も、ガラスが乗った場合もあります。

ガラスが乗った状態で使われる場合は、ガラスの積載の状態も特性に大きく影響します。

当たり前のようですが、慣れてくると、梱包容器だけの比較で特性を考えようと、途中を飛ばすような事があり、抜け、もれ、が発生する場合があるので注意が必要です。

お客様の要望は、ガラスが積載された状態での要求事項ですので、容器単体としての要求事項だけで考えるのではなく、製品として必要な要求事項から部品に必要な要求事項を考えないと漏れが出てくる。という事です。

目標の数値化について

これも、難しい物はいっぱいあります。具体的に言えば梱包容器の作業性です。これを、具体的な数値目標に落とすと非常に難しい。実際に作業者に聞いても、問題視する人としない人と大きく分かれますので、お客様の多くの意見を聞いて、優先順位を決めておく事が必要です。

仮に、一人作業で1分以内で作業が出来る事。と決めても、作業に関する特性なので適切ではないです。一人作業で一分以内で作業できるために、どうするかを考えることになりますが、実際は色々難しいです。

こんな場合は比較対象を決めて、同等以上としておいた方が現実的です。比較対象としては、他社の容器となります。作業性が優れているか、いないか、何人かで実際に扱ってみて比較し、改善が必要であれば、その改善を開発目標として運用していました。（他社品は何とかして手に入れましょう。）

お客様に聞くのが合理的なような気もしますが、作業者によって意見が違っていたり。他社品が多く流れている所であれば、他社の容器に慣れているので、他の容器は作業性が悪く感じる。お客様によっては、他社と同じ構造にしろと無理を言ってくるお客様もいます。当然、逆のパターンで、自社の方が使いやすいと言ってくださるお客様もいます。

お客様の声ではなくて、自分たちで実際に使ってみる。また、設計者が使ってみると、甘えが出るので、社内の第3者の評価を仰ぐといった事も必要と思います。

そのうえで、設計者がこれで良いと思ったら、具体的に早くお客様に評価してもらう事が大切になります。

要求事項の優先順位

　お客様の要求事項そのものに対する優先度は、コンセプトを決める際に絞り込む事になります。たとえば、△△性能の改善要請があるが、今回は盛り込まない等です。当然設計開発の部門 だけでは決められません。コンセプトは関連部署と協議し要求事項の優先順位を決める事が大切 になります。

　その上でお客様の要求事項を、一旦、開発目標と設計仕様に落とし込みを行います。設計仕様は 制約事項なので守らなくてはならないものです。設計を進める上で、お客様に変更をお願いする 事はあり得ますが優先順位を付ける対象にはなりません。

　開発項目は、現状整理したうえで必要な対策、開発目標を定めたものです。一番効果が 得られると思われる項目から優先して進める事が大切になります。 　また設計開発者は機能向上を優先しがちで特に初期の頃はコスト意識が薄くなりがちです。 コストダウン設計に限らず、コスト目標は開発目標に入れ、初期の段階からしっかりフォロー して行く事が大切になります。

まとめ

　狩野モデルとは

当たり前品質とは？

テレビをつけたけど画面が出ない。車に乗ったけどエンジンがかからないとかそういった事です。使う上での最低条件、必要条件とも言えるでしょう。

一元的品質とは

テレビや車のカタログに出ているスペックをイメージしてもらえれば良いでしょう。価格なども一元的品質と言えます。

魅力的品質とは？

新技術と言い換えてもいいでしょう。今までにない価値を生み出すわけです。一元的品質でも圧倒的に他社を凌駕していれば魅力的品質になるともいえるでしょう。

各品質の対処方法

魅力的品質については自組織の強みを考慮しながら、いくつかの項目に焦点を絞って競合組織を凌駕する水準を狙えばよいでしょう。いかに重点を絞ってリソースを集中しブレークスルーをはかるかが大切となります。

当たり前品質は、競合組織を凌駕しても喜んでもらえませんが、悪くなるとそっぽを向かれます。競合組織を下回らない水準を狙いとした上ですべての物を確実に実施する必要があります。

魅力的品質を実現するためには、顧客の潜在ニーズを把握する事と、ニーズを満たす上で不可欠なボルトネック技術を予想し、解決する事の二つが大切になります

ISO9000の知識　中條武志著　日本経済新聞社　より

第一優先は当たり前品質

当たり前品質は必要条件ですから取りこぼしは許されません。使っていただく上での制約事項と言っても良いかもしれません。

この当たり前品質は、満たすことが出来ないとクレームに直結します。

なので、設計開発者としては営業任せにしては絶対にいけません。実際にクレームが発生しても誰も責任を取ってくれません。

営業任せにしてはいけない理由は、当たり前な品質は、お客様も何が問題になるのか分かりません。

なので、実績のある既存品との違いを明確にして、お客様とどういった問題が考えられるか技術的な協議を行う必要が絶対に有ります。

技術的な議論になるのでやはり営業に任せられません。

他社との競争になる一元的品質

他社との比較で評価されます。他社より劣っていれば、どこかの部分では他社に勝っていないと買ってはもらえません。

他社に勝っている要因は商品だけでなく、短納期だったり、接客の態度であったり、製品の品質以外の要因でも比較されます。

魅力的品質は他社との差別化

魅力的品質は潜在ニーズを把握して、お客様と新しい未来を作っていく形になります。引用図書、ISO9000の知識にあるように、潜在ニーズの把握とボルトネック技術を予想し解決することが大切なのは確かにその通りです。

しかしながら、言うのは簡単で、実際には非常に難しく、お客様がどこまで魅力的と感じてもらえるか人によっても違ってくると思います。

上の図に示したように製品の品質以外のサービス、対応力など、いわゆる自社の強みは何なのか、よく考え、総合力で差別化を計って行く事が大切になると思います。

つまり、物理的充足度が低くてもお客様の満足につながる左上の領域を目指すことも大切だと思います。

まとめ

お客様のライン(使われ方）をよく知る。

社内向けの開発

• 工程担当者とラインを見ながら必要事項の洗い出し。
• ラインが複数に及ぶ場合は、全ラインに詳しい人に確認。

　社内の場合、機密保持の観点で詳細まで確認できないということは基本無いはずであすが、相手にとっては時間を取らせることになる事になります。

　常日頃から、製造ラインのメンバーとコネクションを持ち、1対１でフリートーク出来る関係性を作っておくのが大切になります。

お客様向けの開発

• 他部署メンバー確認事項を具体的に依頼
• 装置メーカーと色々なルートで接触する。

　設計/開発の部門のメンバーであれば見せてもらえなくても、クレーム対応で品質保証のメンバーや製造の舞台のメンバーが先方のラインに入る機会は意外とあるものです。

　その時に、事前に気になっていたポイントを説明し確認してもらうのは有効です。

　お客様によっては特に量産前の開発段階では装置メーカーを直接紹介していただいたり、場合によっては3社で打ち合わせを行うこともあります。

お客様と議論を通じて要求事項/制約事項を洗い出す

商品の機能/性能（スペック）を説明する。

　社内の場合にはアイデアを温めている段階でも1対1のフリートークは可能ですが、お客様の場合には、やはりハードルは一つ上がります。

　私の場合には、デザインレビューが終わり、試作品を作成し、社内的に本格検討に進む際にお客様にアナウンスするのが普通でした。お客様からの要請で開発する場合には、アイデアの段階で紹介することもありました。

　お客様との関係、あるいは社内の考え方でお客様ともアイデアの段階で協議できるのなら、早い方が絶対に良いです。

　資料はカタログをイメージしていますが、商品の事をよく理解いただくのが目的になります。商品によって、必要な資料を準備すれば良いと思います。

お客様の確認が必要な項目を確認する。

　一般に商品の説明には性能やスペックが記載されたカタログをイメージするでしょうが、それとは別に、設計を進める上で確認をしなければいけない項目です。

　私が担当していた梱包容器で言えば以下のような形になります。

　梱包容器はフォークリフトで運ぶので、運べるようにするためにはフォークリフトの諸性能を知っておく必要があります。これを考えるにはどの様な使われ方をするのかよく知っておくことが大切になります。

他社品/既存品と開発品との違いを明確にする。

他社品でしか実績が無い場合

　他社品でしかお客様で使用された事しかない場合に、新しく参入する場合には他社品との違いを明確にする必要があります。

　他社品は市場に出ていない場合は入手は基本的に困難ですが、色々なルートで情報を入手しましょう。

　また、お客様に設計上確認が必要だと納得していただければ、部分的に情報を開示してもらうことも可能です。

　何よりも実績が一番、実績のあるものと、新規の物との違いは何か、違いがあるとどういった影響が出るか？を考え、お客様と議論することが大切です。

自社品での実績がある場合

　当然、自社品と開発品の違いを説明し、どういった影響があるかお客様と議論することになります。

お客様のライン仕様が決まっていない場合の対応

• 当方から、逆に提案し、それをもとにライン設計をしてもらう。（フォローが必要）
• お客様のスケジュールを把握し、ポイント、ポイントで確認を行う。

定期的に要求事項を確認する。

• 要求事項は定期的に確認する必要があります。
• そのためには、設計上確認が必要な項目と他社品と自社品の違いをフォーマット化し、情報として蓄積できるようにすることが大切です。
• 営業など他部署に確認してもらうにしてもフォーマット化が必要です。

お客様の要望事項を洗い出す方法

お客様の要求事項の例

　お客様の要求事例の例を表1に記載します。

　扱う商品によって事情は異なると思いますが、

赤字で記載した使用工程からの要請事項（制約事項）は、確認漏れがあると量産後に問題が顕在化する場合があります。そうなると、量産NGになることもあり、インパクトが非常に大きくなります。

使用工程からの要請事項（制約事項）はインパクトが大きいにも関わらず、お客様から開示が無いと把握するのが難しくなります。

要求事項を把握するのは何故難しいのか？

お客様自身が要求事項をよく理解していない。

　お客様って誰？で記載したように、ご担当の方だけがお客様ではありません。関連部署から情報を入手し要望事項を取りまとめる必要があります。

　基本、設計者がお客様と話が出来るのは、お客様の窓口の方なので、窓口の方の顔をつぶさず、他の部署からの情報を入手してもらうのは基本営業にお願いすることになります。営業との連携も大切だと思います。

お客様はすべてを語らない。（暗黙の要求事項）

　お客様は基本、貴方の商品に関しては良く分かりません。なので、商品に関しては十分説明して、どう言った要望があるのか、制約事項があるのか、議論しながら引き出す必要があります。

知らない内にライン変更があり要求事項が変わる

　お客様のご担当者の方次第になりますが、通常、メーカーに連絡しないといけないと思ったことは連絡していただけます。前述したように商品の説明/議論を通して、お客様にこれは連絡しないといけないな。というポイントをよく理解してもらうことが大切と思っています。

通常ラインは見せてくれない

　お客様により、様々ですが、基本、ラインは機密上の問題で見せてもらえません。

新ラインの場合は実際に制約事項が決まっていない。

　開発/製作の納期の点で、お客様のラインの詳細が決まらない内に、色々決めて行く必要が出てきます。

どうすれば良いか

次の記事に対応方法を記載しました、よければ参照ください。

お客様視点、お客様に寄り添って要望事項/制約条件を洗い出すのはどうすれば良いのか？

お客様の要求事項を洗い出すのはどうすれば良いのか？お客様のライン(使われ方）をよく知る。お客様と議論を通じて要求事項を洗い出す。お客様のライン仕様が決まっていない時は、先に提案し誘導する。定期的に要求事項を確認する。お客様のライン(使われ方...

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2021.01.03

まとめ

　なお、この記事は私が経験した　B to B　（お客様が個人ではなく企業）の場合を想定して記載していますのでご了解願います。

お客様って誰ですか？

　「顧客満足ってどうやるの？社内を動かす実践的ノウハウ」佐藤　知恭監修　CS実践研究会　編　日本経済新聞社、P38からのお客様って誰？の記載があったので引用します。

　この本では、「お客様は誰か」の議論は効果絶大と記載されています。理由は驚くほど様々な議論が出てお客様に対する高い認識を共有できるようになると書かれています。

　私自身、議論したことはないので効果が絶大かどうかは分かりませんが、お客様は誰かを考えるのは大切だと思っています。

　私は薄い大きなガラスを輸送する梱包容器の開発を長年担当して来ました。一般的に、そのラインの設計の担当者が窓口になるのですが、その後ろには、製造部署や品質保証部署など、サービスの良し悪いを判断出来る（せざるを得ない）部署があります。

　本来、お客様の窓口の方が各部署の代表として折衝してもらうといいのですが、必ずしもそうはいきません。窓口以外部署ともチャンネルを持ち、品質の良し悪しの話が出来る事が大切と感じています。

　そうなってくると、やはり営業に技術的な事もある程度理解してもらって、折衝してもらうことが大切になります。また現実的には各社の社内事情で各部署の力関係やキーとなる部署も異なるので、その辺りも営業には探ってもらうことが大切です。

　対外的なお客様ではなく、社内(後工程）がお客様の場合もやはり複数の部署とコミュニケージョンをとって行く事が必要になります。

お客様視点、目線で考えるってどうするの？

そもそも、お客様の誰に話を聞くのか？も大切ですが、話を聞くだけでは不十分です。何故なら、お客様も、実際に何が必要で、何を要望したら良いのか分かっていないことが多いからです。

お客様から話を聞くだけでなく、開発品に関しては具体的に現状品との違いを明確にして議論することも大切になります。

別途記事にしていますので良ければ参照してください

お客様の要望事項を洗い出すのは何故難しいのでしょうか？その原因を考えます。

お客様の要求事項の例　お客様の要求事例の例を表1に記載します。　扱う商品によって事情は異なると思いますが、赤字で記載した使用工程からの要請事項（制約事項）は、確認漏れがあると量産後に問題が顕在化する場合があります。そうなると、量産NGになる...

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2021.01.02

まとめ

問題意識を持つ

　問題意識を持つのが最初になります。自発的に意識した場合は良いですが、強制的に意識しなければならない場合もあります。

どちらもアイデアが出るまで問題意識を持つ事が最初です。問題意識を持つ事で見る目が変わり、ヒラメキにつながる情報を多く脳内に蓄積して行く事になります。

脳の焦点化でも説明されていますが、脳は、見たいと思った物しか見てくれていません。（NLPの基本がわかる本、山崎啓支、日本能率協会マネージメントセンター、P24より）

ヒラメキは何もない所から降ってくるわけではありません。日頃から関心を持って、物事を見ていると、自然と「観察力」や「洞察力」を鍛えている事に繋がり、いざというときに回路がつながりやすくなります。

ヒラメキを検証する。

ヒラメキは上記のように、脳内のネットワークで最適と思われる回答として出てきたものです。自信をもってまずは実際に試してみて検証してみる事が大切です。

単なる思い付きであれば、実行に移す前に問題点が明確になります。行けそうだ！と思ったら実行に移すのが大切です。

新しいものはヒラメキが無いと先には進めません。実際に進めて行くと新たなアイデアが浮かぶことも多々あります。実際に進めようとすると、その前に問題点が発覚するケースもあります。

ヒラメキは大切にしましょう。

潜在意識を活用する。

　潜在意識は寝ている間も活動しているとのことです。

NLPの基本がわかる本　山崎　啓史　日本能率協会マネジメントセンター　P85より

睡眠は、体を休めるだけでなく、不要な情報は忘れ、必要な情報を整理する作用があるそうです。（思考の生理学、外山滋比古著、筑摩書房より）そういった効果もあるのかもしれません。

リラックスしている時の方が、アイデアが出やすいとも言われています。潜在意識と意識の境目が曖昧になるからだそうです。（これも何かの本で読んだんですが題名は忘れてしまいました。）

体を動かす。コーヒーを飲む。気分転換を図るのはやはり大切という事になります。

前提/機能を疑え

　改善のイメージに近くなりますが、前提を疑う、そのものの機能を考え、代替の方法は無いか、止められないか？具体的には、そもそも○○が必要なのか？○○の機能は？同じ機能を持たせるのなら××で良いのでは？結局〇△で代用できるのでは？等です。

技術動向/業界情報/類似業界情報

　当たり前の話ですが、世の中の技術動向、業界情報は大切です。会社に勤務していると自然と入ってくる情報もありますが、改めて調べる必要が出てきます。

　私の場合、自分が担当している技術が、他の業界でどう使われているのか？を調べるとヒントが得られることが多かったです。

アイデアだし/ブレストは有効？

　念のためにブレストについて説明するとブレインストーミング、複数の参加者で自由にアイデアを出す手法で、皆さんも経験されていると思います。

　個人的にはアイデア出しにはブレストは不向きと思っています。それよりも普段の同僚（上司もOK）との会話の中で、思いつくまま意見交換を行い（二人ブレスト？）を日常会話として実施する方が有効と感じています。

　いかがでしょうか？

　何か不具合があった時の対策会議、品質問題の対策会議等では複数のメンバーで議論することは有効と考えています。

　その方法においても具体的には後々紹介していきたいと思います。

まとめ