しかしながら、作業標準書を非常に軽んじている職場が多いと感じています。

そんな現場あるの？と思われるかもしれませんが結構あります。

こうやって書くと、皆さんちゃんとやろうよ。と思われるかもしれませんが、実際には日々の多くの問題や業務の中で、標準書やマニュアルを整備するのは、時間や労力を取られるものです。

今回の記事では、私が大切と感じている事を紹介したいと思います。

ポイント1、現状比較

重要プロセス

標準書は作成する目的はパフォーマンスの高い（時間/品質/歩留まり）作業を誰でも出来るようにする。と言えるのではないでしょうか？

それであれば、そもそもパフォーマンスの高い人の作業方法を標準化する必要が有ります。

しかし、ハイパホーマーの方が作業標準書を作成すると、普段自分が作業している内容を思い出して文章にしてしまう事が多く、なかなか、他の人に浸透しにくい所があると思っています。

実際に、パフォーマンスの高い方の作業方法と、そうではない方との作業方法をビデオなどで、作業分析、行動分析、時間分析を行い、何故、パフォーマンスに差があるのか見える化する事がする事が大切だと思っています。

また、パフォーマンスの高い方にそのとき何を考えて、何を注意して作業していたか、良くヒヤリングする事も大切です。

業務マニュアルを作るのであれば、作業レベルまで分解し、やはり、何が違うのか明確にする必要があるでしょう。

そうする事で、パフ―マンスの低い方も、違いが一目瞭然なので納得感が増します。

自分の作業の何処が問題なのか、なぜ、標準作業の方が優れているのか、ポイントが分かれば浸透しやすくなります。

頻度の少ない、個人作業のプロセス

まずは作業分析が必要と書きましたが、すべての業務に必要は無いでしょう。その辺りのメリハリは必要と思います。

しかし、作業する人が固定されている、あるいは、極まれにしか作業しないような作業は、そもそも、作業分析は必要ないでしょうし、標準化も必ずしも必要ないかもしれません。

ポイント2、日々の作業での運用

標準書といった形にしたり、ビデオにすると、実際に作業する際には確認できません。実際に、作業するような場合は、ポイントとなる作業を写真などに盛り込んで、その場で確認できるようにしておく事が大切だと思います。

写真での大切なポイントが作業中も見えるようにする。

　ビデオにしても標準書にしてもわざわざ見に行けなければ確認できない物は実際に作業している時には見に行きません。見に行くだけ時間の無駄です。

　本当に大切な所は実作業の際に注意喚起を目的として、写真に管理項目を入れ込んだ資料を作り、現場の見えるところに掲示する方法が私はお勧めです。

チェックシートの活用

本当に大切な所はチェックシートでポイントを確認してもらうのも注意喚起になると思いますが、作業者の負荷になったり、形骸化する可能性は有ります。

ポイント3、改善活動での活用

作業標準書は作成したらメンバーはその方法を守る必要があるので「管理の問題」となります。

管理の問題は、現場のスタッフの問題です。現場のメンバーに如何に実際に使ってもらえるか考えるのはスタッフの仕事です。

しかし、改善活動の主役は現場のメンバーになります。現場のスタッフが主役になってはいけません。現場のスタッフが主役になっている限り、改善活動は根づきません。

現場のメンバーが主体的に改善活動に取り組めるように考えるのはスタッフの仕事です。

以上は、IE問題の基礎　川瀬　武志　日刊工業新聞社からの引用です。まさしくその通りだと私は考えています。

本来、毎日作業している現場のメンバーが、標準書に記載されている方法よりも、より良い方法を考え現場主体で進めるのが改善活動です。スタッフが主体になってはいけません。

また、現場が行う改善活動は現場の改善ですので、標準書に記載されている方法より、より良い方法は無いか？を考えるのが改善活動の本流と考えます。

そうする事で、必然的に標準書のメンテナンスは自然に出来るのではないでしょうか？

その辺りを記事にしていますので良ければ参照して下さい。

ラインスタッフとオペレーターの改善活動の役割分担、進め方、考え方。

今回、参考図書「IE問題の基礎、川瀬武志　日刊工業新聞社」を読み、共感するところも多く非常に勉強になりました。参考図書からの紹介ですが私の理解を介しての紹介になります。改善すべき問題とは？問題＝「あるべき姿」（目標）と「現実」（状況）とのG...

rakuda0218blog.com

2021.09.04

まとめ

なぜ、「見える化」IE手法が何故大切か？

製造現場の落とし穴

長年、同じ職場にいると外部環境の変化に疎く、標準書通りにやっているから問題なしと考えがちになります。

また、現状のやり方を変えることに抵抗が有ったり、量や質のバラツキをやむ負えない。これが正常と考えてしまいがちです。

この落とし穴に陥らないためにはどうするか？

♦上司の適切な指導

上司は、お客様の状況、社内の方針などから、将来も見通して、問題意識を現場に持たせる必要が有ります。これは上司の大切な役割です。

しかし、実際の改善策は現場に考え、実施してもらう事が大切です。

上司の仕事は、現場が考え、実施できるように、改善の時間を確保し、教育や訓練を通じて、改善策を考えられるようにするのが大切です。

自分たちで考えて実施して行くので変わって行く事の抵抗は有りません。

そうやって、成功体験を重ねて行く事で、現場にも活気があふれ、自主的な改善が進む良い循環に入っていき、改善意識が高まります。

記事にまとめていますので良ければ参照願います。

ラインスタッフとオペレーターの改善活動の役割分担、進め方、考え方。

今回、参考図書「IE問題の基礎、川瀬武志　日刊工業新聞社」を読み、共感するところも多く非常に勉強になりました。参考図書からの紹介ですが私の理解を介しての紹介になります。改善すべき問題とは？問題＝「あるべき姿」（目標）と「現実」（状況）とのG...

rakuda0218blog.com

2021.09.04

♦見える化

個人個人が個別に気が付いたムダ、ムラ、ムリを改善して行くのはそれはそれで大切ですが、大きな効果は期待できません。

改善を進めるにあたっては、部分最適ではなく、全体最適を考える必要が有ります。その為には、全体をまずは俯瞰したうえで、ネックとなる工程を見つけ出し、詳細に実態を観察、分析する事が大切になります。

また現状が見えるようになるので、改善に対して関係者の協力も得やすくなるといった効果が有ります。

それらの手法として、既に確立された手法（IEの手法）が有りますので紹介して行きます。

◆分析結果はメンバー全員で共有し、議論する

分析結果はメンバー全員で共有し議論し行動に移さないと宝の持ち腐れになります。当たり前ですが、とても重要な事です。

ムダ、ムラ、ムリについて

ムダ、ムラ、ムリについて、改めて定義すると以下のようになります。

IEの分析手法

分析をするには標準化されている事が前提

色々なIEの手法を使って分析を進めるにしても、分析する作業自体が標準化していないと、分析してもばらつきのどの範囲なのか不明です。

なので、まずは、作業を標準化しておく事が必要です、標準化するにおいては、どういった作業が必要で一番良い方法なのか、不要な作業は何なのが、作業の整理整頓をしておく事が大切です。

人に余裕が有り、作業員の数も多くないのであれば、作業員全員の作業分析を行ったり、ビデオにとって比較する。という事も可能です。

工程分析

全体としてどの工程を流れているのか一旦整理する必要が有ります。

工程分析も、製品工程分析と、運搬や経路に特化して分析するなどが有ります。搬送や、経路だけでなく、個別に特化しても良いです。この記事では製品工程分析で例を紹介します。

仕掛分析は他の工程分析とは趣が違っていて、流動数曲線と呼ばれる生産量が計画に対して実績がどう推移しているか示したもので、リードタイムや仕掛品の在庫量を大まかに把握する方式です。

製品工程分析

運搬分析

経路分析

仕掛分析

黒い線が累積計画数で、赤い線が累積計画数です。

• 製造リードタイムは、日数の差なので、黒い線と赤い線の横の長さに当たります。
• 仕掛品在庫は、数量の差なので、黒い線と赤い線の縦の長さに当たります。

稼働分析

稼働の状態を調べる観測手法です。

♦連続観察法

連続観察法は一人が連続して観察する方法で、作業者に稼働状況を記録してもらう、あるいは、工程が限られていれば、第3者が観測する事も可能でしょう。

♦瞬間観察法、ワークサンプリング方

しかし、工程が多くなったり、装置も多いと、人が張り付いて観測したり、作業者に記録してもらうのも難しくなります。

その際には、数日から数十日の間、ランダムな時間に何回も瞬時に観察し、統計的な処理をして全体を推測する方法です。

1. 計画休止
   1. 定修、点検、始業Meeting など定められている休止時間
2. 休止ロス
   • 段取り時間、材料待ち、トラブル対応など、運転を阻害する休止時間
3. 停止ロス
   • 材料確認、計測、空転、など設備が運転中に発生する休止時間

ネックとなる工程を探す。

物が停滞している所が怪しいとなります。工程毎のリードタイムを下のように生産能力表として比較すれば、生産性の低い工程が分かります。

例えば、上の表のような工程で、500台/日の生産をしようと思ったら、能力が500に満たない3工程の改善を進めなければなりません。

稼働時間が8時間（28,800秒)なので、500個作ろうと思ったら、段替え時間の750秒を引いた（28800－750）/500秒で完成させる必要が有ります。計算すると56秒です。

現在、74秒かかっていますから18秒、改善しなければなりません。

生産性の低い工程の分析を集中的に進め改善を進める必要が有ります。あるネック工程の改善が進めば、別の工程がネックになります。

現場を元気にする楽しい改善7ステップ　越前行夫　日刊工業新聞社　より

作業分析、時間分析

ネックとなる工程の作業、時間を詳細に分析する手法です。

♦作業分析

問題の工程に絞って、その工程での作業者の作業内容を克明に分析する。そのことで、作業者の動きのムダ、手順の誤りが浮かび上がってくる

♦動作分析

作業分析の結果浮かび上がった問題の作業について、更に細かい動作を記録し、視線や両手の動き、部品の置く位置と動作の関係を記録する。ビデオ撮影も有効だと思います。

♦時間分析

工程全体の時間観察や問題工程に絞って時間観測を行う。ストップウォッチなどで作業者の作業時間、機械の加工時間、段取り替え時間などを記録する。

連合作業分析

右の図は、Ｍ-Ｍチャートとは？|マンーマシンチャート | 改善.net (kaizen1.net)に記載されていた、駅の窓口で指定券を購入する場合のM-Mチャートです。

工程の現状分析として、例えば右に示した図はM-Mチャートと呼ばれ、人と、機械の稼働状況、有効な仕事をどのくらいしているかが分かるチャートが良く使われます。

連合作業分析とも呼ばれるようです。

コストダウンの観点に立てば、待ち時間など直接お金を生み出さない準備時間等を減らすという事になります。

右のM-Mチャートであれば駅員さんは実質的な価値を生み出さないので、お客様に端末機を扱ってもらうといった事が考えられます。

IoT技術、BI技術の活用

最近は、スマートロガーと呼ばれるように作業計測が簡単にできるように成ったり、BIと呼ばれるように、多くのデータを簡単に「見える化」出来るような技術も進んでいます。

今後も新しいものがどんどん出てくると思います。お金と時間が許せば、展示会に言ってみるのも良いと思います。

まとめ

特に、新入社員の方など、なんで小学生に言うようなことを、社会人になっても言われなければならないの？と思われる方も多いのではないでしょうか？（まさしく私がそうでした。）

そういった方は５Sの定義を改めて認識することが必要でしょう

５S活動とは

5S活動の定義/意義

5S活動が十分に出来ていれば、必要なときに必要なものがすぐに出てきて、探すといった無駄な時間が省け、作業効率が改善する。あるいは、仕事がやりやすくなるためミスが減り品質が向上する。そもそも、余分な物が置いていないので不用意な事故なども発生しにくく、安全性が向上する

そのことから、作業効率、品質向上、安全性向上が５S活動の目的だともよく言われます。

しかし、私は、作業効率が上がったり、品質や安全が向上するのは５S活動の効果であって、もっと深い意義、目的が有ると思っています。

５S活動はすべての管理活動の基本

例えば、作業Aの方法を管理するのであればどういった行動が必要なのか整理をする必要が有ります。

整理した内容を誰でも、いつでも実施できるように整頓（標準化）を進めて他のやり方はやらないよう（廃棄）にして、チェック（清掃）しながらPDCAを進める。

そのような仕組み作り（清潔）を作り、教育/訓練（躾）を通して守り守らせる。

５S活動はすべての仕事上の管理のやり方を示しているのです。

５S活動は改善活動の第一歩

５S活動は結果として、ムリ、ムダ、ムラの低減につながるので改善作業であるともいえるのですが、根本的には管理の問題です。

個人、個人、バラバラな作業方法で作業するのではなく、どういった作業方法が一番良いのかチームで決める事は、結果的にムラやムダの低減につながりますが、それを意図している訳ではないのと同じです。

５S活動はあくまでも、「改善の第一歩」、「最初の関門」と考えるのが良いと思います。

５S活動は仕事の環境を整える事だとおっしゃる方もいます。確かに、そういった側面はあると思います。

もう少し分かりやすく説明するために、管理と改善について「IE問題の基礎、川瀬武志　日刊工業新聞社」に記載されている内容を紹介します。

物を安定的にバラツキなく生産するには、標準化され管理された状態にある事が必要になります。

しかし、川瀬氏によると、何か問題が有った時に管理の問題として解決しようとすると、あまりお金はかからない、効果が短期間で得られやすい。といったメリットもありますが、技術的な進歩は停滞し、犯人捜しになり雰囲気も悪くなります。また管理問題には自ずと限界もあります。

問題が発生した場合、管理問題で解決して行くよりも、改善して行く方向で考えて行く事で、人間の独創性も発揮され、やりがいも発生し、技術的にも進歩します。限界もありません。

ただし、改善した内容はやはり標準化して管理して行かないと定着はしていきません。

このように、管理と改善はお互いに関連しており、右上の図に示したようにスパイラル状に向上して行く関係にあります。

5S活動は、実際の仕事道具の管理方法を定めたもので、そういった意味で改善の第一歩だと思います。（作業を改善するにしても、その前に、道具を使える状態にしておく必要が有りますよね、、、、）

５S活動の具体的な進め方

一般的なやり方の概略を記載しておきます。他のネット記事を見ていただくとよりわかりやすく解説されているサイトも多いので検索してみてください。

整理

一個一個、判断するのではなく、管轄する範囲内にある対象物をリストアップするのが最初です。

次に、それが必要な物か、不要な物か判断して、不要なものは廃棄して行く事になります。

日々、実際に使っている物は誰も捨てようとは言いません。逆に切らさないように在庫管理する必要も出て来ます。消耗品であれば受け払い表などで在庫を管理し欠品が出ないようにする必要が出て来ます。

壊れているものは、捨てるか、修理するかですので、どちらにするかについては議論が有るでしょうが、処置は決まります。

問題は、今は使わないけど、いつかは使うんじゃないか？という物です。人によって判断が違ってきます。これに関しては「赤紙作戦」と言われるように、期限と処置を明記し、それまでに使用しなかった廃棄するなど決めておく方法です。

不要なものは廃棄する必要が有りますが、我々の組織内では不要でも、他の部署では必要になるかもしてません。装置などは社外にも中古品として売却できる可能性もあります。廃棄するのはやはり最終手段と考える事が必要でしょう。

特に、固定資産になっているような物を廃棄するにはそれなりの社内手続きが有るはずですので廃棄手順は良く確認ください。

整頓

必要な物が、必要な時に、必要な分だけ、誰でもわかるようにする活動です。

整理して必要な物は必要な分を決めて、過剰な物は倉庫などに保管する事が大切になります、消耗品であれば欠品対策も必要ですので、購入手順を決めておくのが良いでしょう。

誰でもわかるようにするのは、見ただけで分かることが大切です。「５S　実施例」と入力すると、色々な実施例が出てくるので、他社の例を参考にするのも大切だと思います。新人が探さずに物を持ってこられるか？を基準に考えると良いかと思います。

位置を固定化すると応用が利かないので、キャスター付きの台車など、移動させやすいもので、必要応じて移動させる。なども良い方法だと思います。

正しい状態が一目でわかるようにすることも大切です。

清掃

一仕事、一片付け、物の清掃は、点検も兼ね、装置であればメンテナンスにもつながります。

清潔

清潔は「整理/整頓/清掃」が維持できるように仕組みを作る事です。

仕事の前に10分、清掃の時間を入れるとか、現場の改善活動に５S活動を取り上げるとか、色々考えられます。

「５Sチェックリスト」を活用して、確認して行くのも良いでしょう。

躾

決めた事を守り、守らせることです。

実は、これが非常に難しいです。

このブログに記載したような５S活動の意義、メリット、重要性を説明することは大切です。

しかし、そんなことを、改めて言ったとしても、そんなことは分かってる。と言われるのではないでしょうか？

職場のメンバーにルールを決めてもらうのが大前提です。そのうえで、どういった仕組みなら守れるのか本音で語り合う事が大切なのではないでしょうか？

まとめ

その為には、適切なメンバーで現状を把握できるような準備をして、まずは、リスクを十分に洗い出すことが大切になります。

その為には、複数の目で見て、ハザード（危険源）とリスクの関連性を考える事が大切です。

リスクを適切に評価することや、定期的に見直す事。企業の価値観を改めて考える事も必要になります。

一方で、多くのメンバーの時間を取るのも事実です。すべてを網羅的に行うのではなく、FTAのように好ましくない事態を始めに想定し、そのテーマに絞って重点的にリスクマネージメントを行う事も大切だと思います。

リスクマネージメントの流れ

ライオンが街中をうろうろしていたら、ライオンそのものはハザードですが、それだけでは実害は有りません。ライオンと人が接触し実際に襲われて実害が発生する。その可能性の事をリスクと呼びます。

リスクは、発生確率と影響度を考慮して評価します。ライオンがうろうろしていたらまず重大リスクです。対策はライオンを檻に入れるなどが考えられます。

対策を打った後で改めてリスクを再評価し、許容で切りレベルであれば良し。まだ対応が必要なリスクが残っている場合は引き続き対策を考えて行きます。

リスクの洗い出し

メンバーと事前準備

一人の考えでは限界が有りますし、部署が変われば、見方も変わります。複数の部署から参加者をつのりブレストを行うのが大切です。

また、装置のリスクアセスメントであれば、装置の事に詳しいメンバーがいないと話になりませんし、実際に操作するオペレータの参加もMUSTになります。実際に装置を見ながらリスクを洗い出す必要もあるでしょう。

薬品などで有害物質を扱う時は、そもそもの薬品の特性をよく理解することが大前提で、SDS（安全データシート）などで有害性や化学特性/法律を確認しましょう。

一般プロジェクトの場合は、SWOT分析（強み/弱み/機会/脅威）や3C分析（自社/競合他社/お客様（市場））による情報の整理や、プロジェクト要件や開発計画書、等のような、プロジェクトの内容が分かる資料など、リスクを洗い出すのに必要な資料の準備が大切です。

リスクを洗い出すポイント

「○○（危険源）が××なので、△△して、■■になる。」

基本はKYT活動と同じ。「○○が××なので、△△して、■■になる。」です。○○がハザード（危険源）ですね。

ハザードとリスクの関連付けが評価や対策を考える際大切になります。

各テーマごとのポイント

安全設計

注意力が散漫になったり、体調が悪かったり、故障時にとっさに手を出してしまうなど、そういった思いがけない行動と、機械の構造、特性から危険源やリスクを考える事が大切です。

例えば、「コンベアーのギアーの回転部がむき出しなので、めまいを起こした時に、手をついてしまい、ギアーに手が巻き込まれる。」などです。

FMEA（製品設計/工程設計）

FMEAは故障モード（リスク）に着目しているのが特徴的で考えやすくなっていますが、潜在的な影響が広くなるなりすぎる傾向が有り、議論がぼやける面もあります。

安全面で考えるのなら、故障モードだけでない、正常な動作でも想定されるリスクは有りますので、改めて安全面でのリスクを洗い出すのが良いと思います。

機能面で言えば、故障モードを考えるFMEAが有効ですが、部品点数が多く、網羅的に実施することで時間も要します。FTA（故障の木解析）と組み合わせて、重大懸案事項から部品や工程の対象範囲をある程度絞ることも必要かと思います。

良ければ以下の記事を参照してください。

FMEA（故障モード影響解析）とFTA(故障の木解析）/ロジックツリーを組み合わせたリスク対策

「FTA/ロジックツリーとFMEAの組み合わせ」がお勧め方式FMEAのメリット/デメリットを考えると、次のようにまとめることが出来ます。メリットデメリットリスクを定量的に評価できる時間がかかる網羅的にリスクを評価できる事前準備の精度により結...

rakuda0218blog.com

2021.01.15

一般プロジェクト/一般業務

活動する上での阻害要因が何か？それが現実化する社内事情/外部事情は何か？を整理するのがまず最初にやることになります。プロジェクトではなく通常の業務にも言える事です。

SWOT分析、3C分析など、リスクを考える上でのフレームワークは提唱されていますが、状況を整理するのには有効ですが、具体的にリスクを洗い出すには、もう少しミクロ的な目が大切だと思っています。

具体的には、その作業の目的は？アウトプットは？それが上手く行かない場合の阻害要因は何？どんな事情？を考えるといいかと思います。

例えば、「〇×の部品調達で、メーカーの繁忙期に当たるため、納期遅れが発生する。」などです。

リスクの評価

発生確率と影響度のマトリックスで評価するのが基本です。発生確率と頻度はテーマにより、より細かく規定する事が多いです。

安全の評価

今、私が勤めている職場で行われている評価方法を以下に説明します。

頻度は、1週間当たり、何回行うか？の回数と一回当たりの時間（作業時間/被爆時間）を見積もりマトリックスで評価します。

回避の可能性はハードとソフトのマトリックスで評価します。ハード面とは、誰でも危険源に近づける状態から設備的に危険源に近づけないようになっているまで、ソフト面とは、そもそも安全ルールが無いから、ルールがあり、教育が徹底され、且つ、適切な表示がされているまで、でレベル分けをして評価しています。

ソフト面では、管理状況に加えて、被災そのものが気が付きやすいか？といった評価も加えます。死角が多く、動きが速い物は気が付きにくい。ゆっくり動く、見やすい物は分かりやすい。注意力が散漫なときでも気が付くか、集中力が必要か？といった点で考えても良いです。

影響度はけがの大きさ、まさしく死亡するような物か、微小災害で済むような物か、被災規模は何人、同時に被災するか？のマトリックスで考えます。

FMEA

FMEAでは故障が発生する前に検出する可能性を考慮に入れて発生確率を見積もります。

一般プロジェクト/一般業務

定量的にまとめるのが難しく、他の事例と比較することで、影響度と発生確率のどの位置に該当するか、ポストイットなどで貼って、議論することが大切になると思います。

右の図をイメージしてもらうと良いです。リスクAはもう少し発生確率は低い。等、関係者で一番しっくりくるまで議論することになります。

リスク・マトリックスとも呼ばれているようです。（右図参照）

マトリックスが完成したら、縦軸、横軸とも3段階に分け、掛け算することで点数化しましょう。単純に横軸、縦軸を3等分してどこにリスクが入るか考えれば良いと思います。

例えば、リスクAは３X3で9点、リスクDは１X1で1点、といった具合です。

リスク対策

対策立案

許容レベルを明確にする

リスクをゼロにするのは非常に非効率的です。現実に、どの程度であれば許容できるのか？を決めておき、許容できない物に対して対策を考えて行く事になります。

具体的には、発生率×影響度で何点以下、あるいは、マトリックスの左下のどの部分までなら許容でき、対策は打たない。等と決めておく事が大切です。

リスク回避/低減/転移/保有

リスク回避とはハザード（発生源）を取り除くことです。設計変更をして、 危険な作業の廃止や変更、危険性や有害物質の低い材料への変更、等 を行う事です。

低減は、ハザード（危険源）との接触を避ける。あるいは、接触しても、被害が発生しないようにすることです。安全面で言えば、機械的にインターロックなどで接触を避ける。あるいは、管理や保護具の見直しで被害を防ぐことがこれに当たります。

転移は、リスクを他の方法で代替する。具体的には保険に加入するとか、一般的には金額的な補償を考える事がこれに相当します。

保有は、リスクを受け入れる。何もしない。という事です。

実施

対策立案が出たら実施するかどうか判断する必要が有りますが、その際に大切になるのは、費用対効果です。

ハザード（発生源）を変更すれば、リスクは確実に下がりますが、発生源だけでは有害な望ましくない現実は発生しないのも事実です。また、発生源対策にはお金がかかる事が多く、予期せぬ2次被害を引き起こす事もあり得ます。

残留リスク評価

実施後は、残っているリスクを再評価して、必要なら追加の処置を行います。

リスクマネージメントで大切な事、まとめ

参考図書

• プロジェクトマネジメント実践講座　伊藤大輔　日本実業出版社
• リスクのしくみ　石井至　東洋経済新報社

世間一般のネット情報や本などの情報から見ると違和感を感じる方もいらっしゃると思いますが、良ければ一読いただき、皆様のマネージメント方法を考えるキッカケにしていただけると有難いです。

KPIとは？

仕事をする上では、「あるべき姿」「ゴール」「目標」を決めて、現状と比較し、何が問題か？その課題は何か？を考えるのが普通だと思います。

ゴールは、何を、いつまでに、どうする、といった物です。営業なら、今期の売り上げを30％アップさせる。等です。

つまり、現状とゴールの比較で出てくるのは問題で、それを解決する為にやることが課題です。その課題を達成するために、具体的な対策を考えて行く事になります。

分かりやすい例で言えば、ダイエットで考えてみましょう。体重100㎏の人が、70㎏まで体重を落としたい（KGI）と考えた場合、目標体重に対して、現状30㎏オーバーが問題となります。

課題は、それを解決する為に、食事制限をするにはどうしたら良いか？運動を定期的に実施するにはどうしたら良いか？が課題。それに対して、夜9時以降は食事をしない。夕食は茶碗一杯いないにする、あるいは、通勤時、一駅分歩く、等が対策になります。

課題、あるいは対策をはじめから考える方がいますが、まずは、問題を十分に洗い出して、課題、対策を考えるのが漏れや思い込み防止のためにも大切になります。

戦略

数ある課題の中で、最重要課題を選ぶ必要が有りますが、その選定基準は何でしょうか？そのためには戦略を考えて課題を決めて行く必要が有ります。

プロジェクト型のKFS,KPI

以下の記事を参照ください。

仕事の課題のアプローチ。何から始めれば？と困っておられる方へ、鉄則の考え方を紹介します。

やってはいけないことは、とりあえず、ネットで関連しそうな情報を集める事です。時間ばかりかかってしまいます。ゴールまでの道筋をまず考え、その道筋にそって考え、資料を集めて行きましょう。この辺りは、ロジカルシンキングの考えがやはり鉄則となると思...

rakuda0218blog.com

2021.02.03

開発業務のKFS,KPI

開発コンセプトを明確にしてゴール（KGI）を設定し、要素技術に落とし込み（KSF）開発目標（KPI）を設定します。以下の記事を参照ください

要求事項を明確にし、現実対比を行い要素技術/設計目標/開発目標にまで落とし込む方法。目標値の決め方。

要求事項を明確にし、現実対比を行い、要素技術/設計仕様/開発目標にまで落とし込む方法は以下のようなイメージです。　QFD「品質機能展開」よりも「開発コンセプト」を導入することで、お客様からより必要な情報が引き出せると感じています。要求事項を...

rakuda0218blog.com

2021.01.05

通常業務のKFS,KPI

使用者、（お客様、後工程）から見た時に必要な機能は何なのか？性能は？です。

お客様から求められている機能、性能、付加価値を明確にすることがまず大切で、これが結構言うは簡単だけど、、、のようなところが有りますが、やはり、避けては通れないところです。

後は、あなたがこれをどう改善するか？「あるべき姿」を描き、現状との対比の流れに持っていくのが大切かと思います。改善する切り口は、コスト、機能（仕事の質といった方が良いかもしれません）、効率、といった観点で考えると考えやすいように思います。

個人別設定/階層別設定

むろん、最重要業績評価指数ですから、KPIを設定する際はテーマごとに1個に絞るべきですが、階層事、個人個人ではKPIは違うべきだと思っています。

役職によりKPIは異なる。

KPIを設定するには、「あるべき姿」を明確にする必要が有りますが、仕事の場合有るべき姿＝ミッションと考えると考えやすいです。

仕事の場合、ミッションは、役職や個人によって違うべきです。逆に同じでは適材適所が出来ていないと考えられます。

例えば、ダイエットの場合、ダイエットのゴールを70㎏まで下げたいと考えた場合、そもそも、何故体重を下げたいと考えたのでしょうか？

例えば、健康診断でひっかかったので健康維持のためであれば、目標は、次回の健康診断では、すべてA判定を取るがゴール。（KGI）と考えられます。

これを仕事で考えれば、このゴールは役職者のゴールです。何故なら健康維持といた大きな目標が役職者のミッションで、それに対してダイエットをKFS,KPIとして設定したとします。

ここで、ダイエット担当がいたとすれば、上長の課題（KPI）を達成するのが自分のゴール、ミッションとなります。

なので、自分のKPIを設定する際には、上長のゴールは何か、課題は何かを上長と良く擦り合わせすることが大切になります。

個人によりKPIは異なる。

ゴールは同じでも、課題によって二人で担当するような場合は良くあります。ゴールを達成させるための課題が一人では回せないからです。例えば、加工のプロセス開発であれば、加工と評価で担当を分けるような場合です。そのような場合、最重要課題（KFS）とその数値目標（KPI）は目標は同じでも当然変わってきます。

PDCA/マイルストーン

KPIは課題の数値目標に過ぎないので、課題が達成されれば、ゴールが達成されるとなれば非常にハッピーです。

通常は、そうはなりません。例えば、ダイエット担当が、毎食お茶碗1杯以下をKPIとして一か月たったものの、体重は全然減らない、逆に増えてしまった。なんて場合ですね。

容器のコストダウンで言えば、仕様を見直したものの、目標価格に到達しないために、新規のサプライヤーを検討する。等です。

なので、KPIの期限、納期は上長のゴールよりも前でなければ意味が有りません。

KFSやKPIの日々のチェックも大切ですが、KPIを達成する期限（マイルストーン）を決めて、都度、KFSやKPIを見直して行く事が必要になります。

まとめ

しかし、IEはムダを排除し、生産効率、コスト削減を探るものです。コストアップ、生産効率ダウンになるような対策は本末転倒です。全体最適、未来最適などの問題の捉え方、また、現場のモチベーションアップが非常に大切になってきます。

IEとは？

ムリ、ムラ、ムリをもう少し詳しく説明すると以下のようになります。

工程、作業、動作のムダは人だけではありません。例えば加工機で考えると、自動機でも、加工していない時間は無駄な時間です。

IE問題の捉え方

部分最適と全体最適

現状を色々な分析手法を用いて分析したり、データーで整理し、モノの流れに着目してみるとムリ、ムダ、ムラが見えてきますが、すぐに改善を進めると後工程、あるいは前工程にとっては、改悪となる場合が有ります。

ネックとなる工程を探すことが大切になります。

物が停滞している所が怪しいとなります。工程毎のリードタイムを下のように生産能力表として比較すれば、生産性の低い工程が分かります。

例えば、上の表のような工程で、500台/日の生産をしようと思ったら、能力が500に満たない3工程の改善を進めなければなりません。

稼働時間が8時間（28,800秒)なので、500個作ろうと思ったら、段替え時間の750秒を引いた（28800－750）/500秒で完成させる必要が有ります。計算すると56秒です。

現在、74秒かかっていますから18秒、改善しなければなりません。

生産性の低い工程の分析を集中的に進め改善を進める必要が有ります。あるネック工程の改善が進めば、別の工程がネックになります。

現場を元気にする楽しい改善7ステップ　越前行夫　日刊工業新聞社　より

現在最適と将来最適

お金もかからず、すぐに実施できる事なら、すぐに実施すれば良いと思いますが、その改善がいつまでもつのか？を考える必要が有ります。

生産量が減っていく品種の改善を進めるよりは、今後生産量が増え、主力になってくる品種の改善を進める方が効果的なのは明らかです。

改善の有効期間がどのくらいなのかを考える必要が出て来ます。

IE問題の対策

ECRS、作業をやめられないか？

E:作業を改善すると考えるよりも、まずはやめられないか、と考えるのが最初です。改善ありきで考えると失敗することも多々あります。

そもそも、お金を発生しない工程は作業をなくすのが一番の改善です。そもそも、その作業をやめて、どういった問題が発生するか？後工程、お客様も含めて確認すべきです。

C:一緒に出来ないか？二つ以上の作業を同時に出来ればそれだけ効率的になリます。装置を止める必要のある内段取りを極小化し、外段取りを増やす必要があります。

外段取りの基本は５S、必要なものがすぐ手元にある事、必要な工具をキャスターに載せて、物を探したり、取りに歩く時間をなくすなどの工夫が必要です。装置を止めないと出来ない段取りと、止めなくても出来る事は何かを特定することが大切になります。

また、往々にして多いのが、段取り替えに伴う調整、その確認にかかる時間です。調整が必要な原因を突き止め、確認はその場で確認できるように工夫する必要が有ります。

R:順番を入れ替えると上手く行ったりしないか？という事です。折角加工しても、その後の加工で精度を悪化させるのは無駄になります。穴あけ加工してから溶接するよりは可能なら溶接してから加工した方が良い等です。

S:は簡素化、作業そのものや製品そのものを簡素化するという事。

ECRSは順番も大切で、E→C→R、そして最後にSを検討するのが大切となります。

装置導入、自動化の注意点

前提条件はすぐに崩れる。

生産量に合わせて装置を導入するのは必要ですが、安易に装置導入を検討するのは良くありません。実際には購入しなければならないのですが、その際、そもそも、生産量はどのくらい、品種構成、場所、等、色々な前提条件を付けて装置仕様なり台数なり決めて行きます。前提が無いと細かな所は決められません。

しかし、工程の場合、お客様の都合、材料供給メーカーの都合、需給状況（急激に生産が増えた、減った）工程のトラブル、等々、によって待ったなしの状況に追い込まれます。

ある主力製品の工程改善を進め、段取り替え時間を短縮し時間短縮を図ったとして、後工程でトラブルが発生し、ラインバランスが崩れるため、生産調整しなければならなくなるとか、管理業務を効率化するためにソフトを導入したが、当初の要件が合わなくなり、逆にインプット作業が増え効率が悪くなったなどです。

そのためには、前提条件の精度を高める事も大切ですが、各工程のムリ、ムダ、ムラ、を取り除き生産性を上げ、トラブルにも対応できるように無駄のない、筋肉質な工程にしておく事が結局大切になると思います。

装置導入の際の注意ポイント

清掃しやすい、メンテナンスしやすい、段替えしやすい、などは実際に使ってみないと分からないところが有る。安易に装置化するのではなく、十分に改善活動を行ったうえで装置化するのが望ましいです。

ムダを突き止め改善しておかないと、ムダを装置化することになり小回りが利かなくなります。

理想は一個流しで以下に短時間で生産できるかである。機械とはいえ、無駄な動き（エアーカット、空転など）は減らさなければなりません。

不要な機能は極力除いて、小型化、を図ることも大切であるが、専用装置になると転用が利かなくなるので、専用装置は避けるべきです。

初めから完全な自動化を狙うと上手く行かない事が多いです。加工はものすごく早くできても、往々にして製品の脱着で上手く行かない事が多いです。

出来ればプロト機で十分検証してから購入するのが望ましいです。装置を入れても、調整のために人が張り付いたり、稼働率が上がらないのでは意味が有りません。

またすべて自動で動くことを前提にするとトラブルが発生した時に身動きが取れなくなります。いざという時の代替手段や、スペース的な遊びも考えう必要が有ります。

装置のスケールアップについて

プロセス設計の場合、得てして、装置のスケールアップに伴い、空間的不均一、時間的不均一が原因で品質そのものが一定にならない場合がある。特に化学変化をともなったり、攪拌や混合を伴うものは注意が必要になる。開発事項になるので品質工学の手法を使ったりして、マージン評価を十分に行う事が大切になります。

人と組織の問題

改善を進めるにあたっては、現場の改善が基本です。まずは、現場のメンバーがやりがいを持って進めるられる状況にすることが非常に大切です。

なぜなら、お金を生み出しているのは現場であり、その改善を進めないと、それこそ、ムリ、ムダ、ムラを誘発することになります。

現場の問題を改善するのは現場であり、スタッフはその為の資源的・時間的余裕を持たせ、モチベーションを引き出すのがスタッフの仕事です。

以下、IE問題の基礎　川瀬武志　日刊工業新聞社　からの引用になります。

書籍では、合計16個のメリットがあげられていますが、私が感じた、大きなメリットを４個紹介しました。

以下の記事で詳細を紹介しています。参照していただけると有難いです。

ラインスタッフとオペレーターの改善活動の役割分担、進め方、考え方。

今回、参考図書「IE問題の基礎、川瀬武志　日刊工業新聞社」を読み、共感するところも多く非常に勉強になりました。参考図書からの紹介ですが私の理解を介しての紹介になります。改善すべき問題とは？問題＝「あるべき姿」（目標）と「現実」（状況）とのG...

rakuda0218blog.com

2021.09.04

まとめ

参考図書からの紹介ですが私の理解を介しての紹介になります。

改善すべき問題とは？

問題＝「あるべき姿」（目標）と「現実」（状況）とのGAP

現在では、問題は無いと思っても、「将来のあるべき姿」と「未来の現実」を考えれば、当然GAP（問題）は出てくるはずです。

誰の問題か？（問題の所有者）

目標の階層

解決すべき問題を明確にするには、目標と現実を明確にする必要が有ります。しかし、目標は図1に示したように、階層化しており、マクロな目標からミクロな目標に降りてくるピラミッド構造を持っています。

問題の所有者

目標は階層化されているので、スタッフとオペレーターの目標は同じではありません。従って、実際の作業方法の改善などは、オペレーターの目標/問題であって、スタッフの目標/問題ではありません。

人は他人の問題は解決できない。

書籍では、合計16個のメリットがあげられていますが、私が感じた、大きなメリットを４個紹介しました。

スタッフの心得

参考図書には他にも色々記載が有りますが、私が特に共感したのは以下の４点です。

また、新しい技術導入の場合には、スタッフ中心になるのは仕方がないが、その後、ライン中心のステージに持っていくべきなのに、ほとんどの企業がそこまで到達していないと記載されています。

私が何度かコメントしている現場改善の実践版としてお手本と思っている本、「15分ミーティング」のすごい効果、矢本　治　著、日本実業出版社では、まさしく、毎日15分、時間を取る事を推奨しています。他にもより実践的な方法が紹介されています。合わせて一読されることをお勧めします。

まとめ

ここでは製品の品質だけでなく、作業の効率化や、管理方法の改善など、現場の改善全般を対象として、個人的な見解を紹介したいと思います。

決して記載の通り実施すればすべて上手く行くというつもりは毛頭ございません。色々なケースがあると思います。皆様の考えるキッカケにしていただけると有難いです。

初めに、、、

自部門の上位組織、上司からの指示の場合

立場が異なり仕事内容も異なるのでそもそも上位組織（上司）の方がより高めの目標を設定しがちです。従業員との危機意識の隔たりに悩む中小企業の社長さんが多いと聞きます。

いわゆる、下位組織から見れば外圧として降りてくることになります。そのこと自体は私が言うまでもなく会社としては当然必要なことです。

　しかし、指示だからと言われても、実際に動く側の納得感がないと上手く行きません。

その為には、上位は、今の組織の置かれている状況、等から、こういった問題点があり、改善しなければならない。といった説明をするのが一般的です。

　指示命令系統上にあるので指示自体は受け入れられるでしょうが、具体的な目標や期限を決める際に、押し付けられてる、納得できない。と感じることは多いのではないでしょうか？

具体的な対処方法

①部下の目標、期限は一緒に考える。

役職が上の方でも、やたら細かい内容を指示してくる方もいらっしゃいます。それだけで部下は信頼されていないと感じるでしょう。また、上司提案内容が上手く行くと思えない場合は当然やる気になりません。

　本人は指示したつもりは無い。アドバイスしただけだと思っているかもしれませんが、相手は強制的に指示されたと受け取る場合もあります。

　全員がその場で反論出来る訳でもありません。両者とも考える必要はあるでしょうが、実際に上司が話をしている時の部下の表情などから気を付ける必要があると思います。

②上司は何をしてくれるのか？

　上司の仕事は部下の仕事をフォローする事が大切と言われます。これをいかに実施するか？部下の目標、期限、方法を決める際に、具体的に上司がフォローする事は何か、具体的に協議をして決めることが大切です。

　新たにアクションを起こすのには準備の時間が必要になるでしょうし、アクションを起こした結果、対応しなければならないことが出て来ます。

　実際に仕事を進めないと分からないことも多いですが、ある程度経験を積めば起こりそうな事はある程度想定できます。仮でもいいので、その場合も上司は具体的に何をしてくれるのか、逆に何をして欲しいのか、初めに協議するのも大切だと思います。

　もしもそれで上司自身がパンクしそうになるのであれば自分の上司なりと相談することになります。

他部門からの指摘、依頼の場合

他部門からの指摘とは、具体的な改善要請が来るような場合です。

例えば、営業部門から、工程管理部門に、納期変更は前日に言われても対応できない。最低三日前までに連絡するようにして欲しい。など、部門間で改善要請が来る場合です。

そもそも、部門間の利害関係があり、指示系統からいっても協力体制が得られにくいといった問題があります。

具体的な対処方法

①相手の話をよく聞いて、Win-Winの交渉内容、方法を考える。

部門間の交渉に関してはすでに記事にしていますので参照してください。上では話は通してあるのでやってもらうのは当然の態度で臨んではダメです。総論賛成、各論反対は良くある事です。相手側で良く話をしてもらう事も大切ですが、やはりポイントは交渉です。

他の部署との交渉で悩まれている開発者の方へ。交渉の進め方、大切な事を紹介します

相手が何を考えているのか理解することに集中する。相手の話をよく聞く(議論はその後）相手の話をよく聞く目的は？交渉戦略を練るために、交渉相手の考え、心配、要望、思いをよく理解する。相手の考えの合意点、相違点を明確にする。　相手の話を聞くのは簡...

rakuda0218blog.com

2021.01.12

②協力体制が得られる所とまずは実績を作る

全員から賛同を得られることはまずありません。合意出来ることからまずは進める。協力体制が得られる所とモデルケースとして取り組むなど、実績を作ることも大切です。

通常の交渉では交渉決裂のラインを想定し、そうなった場合の対応も事前に検討して交渉に臨むのが良いと言われています。確かに、価格交渉など、安請け合いをすると良くないことは明らかです。

しかし、社内の場合、決裂して済むような話であれば初めから依頼しなければ良いと思いますし、そもそも、決裂するよう依頼であれば、その依頼に重大な問題があると考えるべきだと思います。

実績が出来て効果が見えれば、否定的だった人も賛成派に回ります。ただし、自分はやりたくないけど、進める分には問題ないよ。という状態にはしておく必要があります。

自発的な改善活動

改善の内容に応じて、影響の範囲が変わってきます。上記の図の点線はその範囲を示しています。その範囲に応じて周りへの働きかけも自分で推し進めなければなりません。周りの協力、モチベーションの維持が問題になるかと思います。

エピソード

　色々、考えることが多いエピソードを紹介します。

　新任の部長が来られた際に当時の最新の開発購入品の仕様で紛糾したことがあります。お客様への説明、量産準備も進めていた中で、仕様変更を要請され、私は大反対しました。時期もさることながら、非常に高額になってしまうため、調達部門と進めてきたコスト目標も大きく超えるのが大きな理由でした。

　どうせ調達部門で却下されるだろうと思っていたところ、なんと承認され、営業先を始め、各方面に多大な迷惑をかけることになりました。

　その対応の為、非常に忙しい思いをしたにもかかわらず、調達部門の部署長からは状況は分かっていたはずなのに混乱を招いたことでさんざん怒られました。

　私は完全にへそを曲げ、やる気を失っていました。幸い、調達部門のメンバーは私と同じ悔しい思いでいてくれたので、徹底的なコストダウンを自主的に検討する事としました。同じ思いの協力者がいなければモチベーションは保てなかったでしょう。

　当然、部長はいい顔はしませんでしたが、気にせず進めて行きました。そろそろ、実際にサンプルを作るようなタイミングになりどうやって予算承認を取ろうか？と悩んでいたところ、タイミングよく、事業部長から何故こんなに高いんだ？との指摘があり、調達部門に対して強力なコストダウン検討要請が出ることになりました。

　そうなると、話は180度変わります。強力な追い風が吹き、結果的に大幅なコストダウンを達成することになりました。

　上記、開発案件が終了したところで私は知財兼務に異動になりました。表向きは色々説明は受けましたが、扱いにくかったんだろうと思います。

QC活動（小集団活動）や改善提案

オペレータの自発的な改善と位置付けられると思います。如何に現場のモチベーションを上げるか、改善活動を定着させるか？が難しい点だと思います。

ソルーション・フォーカストの応用

私が大切だと思っている事は別の記事の現場改善の項目を参照ください。

ソルーションフォーカストとは、やる気を引き出す、肯定的な未来を描き、そこから、現状を見た時に活用できるリソースを活用して、出来ることから行動しようといった心理療法です。

その手法を現場に応用します。具体的な運用方法は「15分ミーティング」のすごい効果、矢本　治　著、日本実業出版社が参考になります。

現場全員が参加し、肯定的な未来を描き、自分で出来ることを確実に実施して行く事で、成功体験ができ、モチベーションが高まり改善活動が定着して行く具体的な方法が記載されています。

改善活動を短い時間でも毎日の仕事として組み入れている所も良い点だと思います。

改善活動が大切と言いながら、その為に時間を取らせないで、時間外で活動させたり、時間が出来た時に活動するような場合、それだけで改善活動の優先順位は低い、というメッセージになるように思います。

標準作業の技術的理由、説明

技術的な理由、説明を行う事で、納得してもらうと、実際に作業していただいている方から提案ができやすくなります。話よりは実際に経験してもらう体験型の方が説得力が増します。

ガラスの割れ低減活動の記事にその辺り記載していますのでご覧ください。

まとめ

　色々書きましたが、以下の事が大切と思っています。

結局、皆のモチベーションが保たれ、協力体制が得られるのが大切。

ロジカルシンキングの対極にあるのが勘、経験、度胸と言われます。kkdと呼ばれているようです。

仕事を進める上で、勘や、経験に頼るのではなくて、論理的に、広く、漏れなく考え進めましょう。というのが一般的な考え方であると思います。

私は、もちろん、そのとおりと思ってはいますが、勘や、経験、は仕事の上でも実は非常に大切だと感じています。

また、仕事を進める際に、毎回、十分に検討する時間がない中で決めて行かなければならないことも多々あります。

そんな時、度胸というといかにも「えいや」といった精神論的な感じもしますが、「覚悟」といった物が必要であるのは確かです。問題が発生したら修正すればいいとどれだけ思えるかも覚悟です。

勘やヒラメキの仕組み

直観力を鍛えるには？

関心を持つ

脳内にある色々な情報を頭の中で結びつけた結果「ヒラメキ」や「勘」につながるわけです。従って、色々な情報を多く持っている人が勘が働きやすいという事になります。

「観察力」といった言葉がぴったりくるような気がしますが、その為には、やはり、好奇心、関心、興味といった物が前提にあるように思います。

脳の焦点化でも説明されていますが、脳は、見たいと思った物しか見てくれていません。（NLPの基本がわかる本、山崎啓支、日本能率協会マネージメントセンター、P24より）

ヒラメキは何もない所から降ってくるわけではありません。日頃から関心を持って、物事を見ていると、自然と「観察力」や「洞察力」を鍛えている事に繋がり、いざというときに回路がつながりやすくなると思います。

五感や感情を豊かにする。

空気が読めないとか、鈍感、等と言われるたぐいの話ですが、自分が何を感じ、どういった感情を持っているのか、自分だけでなく、相手も、何を感じ、どういった感情を持っているのか考えてみるとその辺りの感覚が鋭くなると言われています。

俗にいう、表情を読み取る能力とも言いますが、一般に男性よりも女性の方がその能力をつかさどる大脳辺縁系と呼ばれる領域が活発に動きやすく、表情を読み取る能力にも優れていると言われているようです。

リラックスする。

皆さんも経験があると思いますが、歩いている時とか、電車にのってボーと窓に映った自分の姿を見ている時など、全然関係ない事をしている時にふとアイデアが浮かぶことがあります。

一般には、脳内にα波がでてリラックスしていると、ひらめきやすくなると言われています。

直感をどう生かせば良いか？

人間、思いつかなければ何も進みません。特に開発など新しいアイデアは、結局、初めはヒラメキ、思い付きです。

自分で何か変だな？あるいは、上手く行きそうだな？と思ったら、検証してみる、行動してみる。といった事が大切ではないか？と思っています。

３Mのポストイットは、そもそも強力な接着剤を開発していた際に失敗作として粘着性の弱い物が出来てしまった。ところが、この粘着性の弱さが付箋に使えると、ある社員がヒラメキいたのが発端であったのは有名な話です。

マジックテープは植物の実が衣服につく現象から、あの構造を思いついたそうです。

無論、的外れだったり、思い過ごしである事が多いのですがそれならそれで良いと思います。

天才の脳は、直感に自信をもって、妥協せず、次々にアイデアを出していく人だとも言われています。

それに対して、一般の人は自分の直感に自信がなく、初めから上手く行かないとあきらめたりする、その違いだ、とも言われています。（イラストで分かる優しい心理学、P233より）

私は凡人なので、妥協せず次々にアイデアは出せないですが、初めから上手く行かないとあきらめないようにはしようと思っています。

アイデアの出し方については、私も記事を書いているので良ければ参考にしてください。

商品や開発の新しいアイデアが出ないと悩んでいる方へ、アイデアの生み出し方を紹介します。

色々な情報が頭の中で融合されて、パットひらめくのがアイデアです。その為には問題意識を持つ事が前提になりますが、潜在意識を活用することが大切です。問題意識を持つ　問題意識を持つのが最初になります。自発的に意識した場合は良いですが、強制的に意識...

rakuda0218blog.com

2020.12.28

ただ、厄介なのは直感とは人に説明するには不向きな所があります。

話す相手によるでしょうが、直感をそのままぶつけると「なにも考えていない」「思い付きで相談してくる」と思われがちです。

なにも考えずに話をすることも大切だとは思いますが、やはり、一般的には、直感に対してまずは自分で受け止め、検証し、整理してから人に話をするようにする方が良いと思います。

また、自分の直感を大切にするのと同じように、他人の直観も大切にできれば良いと感じています。

参考文献

イラストで分かる優しい心理学、匠　英一監修、成美堂出版、

まとめ