実際に本格検証が始まると色々な点で変更や修正が都度必要になります。
ただ、人は役職により現実を見る視点が異なるのと、個人個人の価値観の違いがあるので、同じ現実を見ても問題の捉え方が違ってきます。また、部署が違えば社内とはいえ利害関係が発生する事が有ります。
本格検証を始める際に、開発計画書で各部署と調整し本格検証に入るわけです。しかし、初めよりも本格検証時の修正や調整の方が遥かに大変というのが実感です。
そういった人の壁や組織の壁は存在するので紛糾するのが正常と考えてステークホルダーをマネージメントして行く事が本格検証を進める上では大切になります。
私の経験、反省も含めて、大切と思う事を書いていきたいと思います。
ステークホルダーの要求事項を収集する
要求事項を収集する
要求には2種類あります。
- プロジェクトによって生み出される製品やサービスに対する要求事項
- プロジェクトの進め方に対する要求事項
要求事項の優先順位をつける
要求事項は優先順位付けが必要ですが、優先順位つけも議論の対象になりやすい所です。なぜ、議論の対象になりやすいかと言えば、部署が違えば、人が違えば考え方が違うといった、根本的な問題とは別に、抽象的過ぎて人によって解釈の幅が広すぎるといった問題も往々にしてあると思います。
６W2Hを明確に、更に数値で明確に！！が大切になります。
また、優先順位は関係者の関心も高いが、得てして、あやふやになりがち、誰が決めたんだ！！と紛糾しがちです。全体会議（進捗会議）で毎回リバイスし、確認して行く事も大切になります。
本格検証を進める際には、役割分担と決裁者やインターフェイス、例えば、全体会議を議決会議とし、その会議でアクションアイテムを決めて行くなど、事前に合意したうえで進めて行きます。
しかし、そのような公式の形ですべてが上手く行くという単純な話ではありません。
プロジェクトの進め方は、開発当初に良く議論をするのが大切なのはもちろんですが、ありがちなのは、途中で状況が変わり、進め方の要求事項が変わってくることです。
そんな時、初めに進め方を確認しましたよね！！と反論したくなりますが、大体の場合上手く行きません。それで納得される場合はそれでも良いですが、普通は納得されません。
当初の進め方では何が問題と思い、要求事項が変わって来たのかまずは話を聞いて、要求事項を再確認する事が大切になります。
利害関係者、ステークホルダーを明確にし対応を考える
上記の図はプロジェクトマネジメント実践講座 伊藤大輔 日本実業出版社に記載されていたステークホルダーの対応方針の例から引用しています。
個人的には、右上の位置する関連部署の部門長、右下に位置する現場の作業員の方々の対応について大切な事を経験から紹介したいと思います。
開発の規模、重要度に応じて、関係者の範囲は変わってきます。開発を進める場合、製造、品保、営業は外せません。場合によっては購買部門、経理部門も関係してくるかもしれません。
ステークホルダーをマネージメントする
権限が高い関係者の対応方法
私の経験上では、部門長などからのクレームは課題の優先順位に関する事が最も多かったように思います。
会社の規模やプロジェクトの内容により変わってきますが、このような開発を進めますという場合、初めは部門長の了解を得て進めます。
しかし、都度発生するアクションアイテムを決める全体会議には部門長ではなく、実行部隊の課長クラスが参加して回すことが多いと思います。
その場合、具体的には議事録を回すだけではなく、部門長の意向は都度、確認するようにし、必要があればやはり直接説明する必要があります。その際、当然課長の了解はもらい、一緒に説明に上がるのが良いと思います。
そもそも、部署内の話ですので、部署内で意思統一しといてよ。と思いますが、そうならないこともあります。
何か、懸念が有ればすぐに言ってきてくれる部門長だとこちらも分かりやすいので良いのですが、色々ため込まれてから来られる方もいらっしゃいます。そのような場合、思いが蓄積している分、対応が難しくなります。優先順位について決めた経緯があやふやであれば紛糾するのは必至です。
優先順位は必ず進捗会議で確認して行き、そのような方に対しては、やはり進捗会議に参加してもらったり、定期的に進捗を報告することが大切になります。
まとめると下の図のようになります。
権限は低い関係者の対応方法
具体的には現場の方々です。実際に作業するにあたって、問題点を一番把握している事も多いです。権限は低いですが影響力は高かったりします。否定的な考えを示す人も多いですが、納得すれば非常に強力な味方になってもらえることも多いです。
アンテナを高くしておいて、まずは相手の考えを傾聴し、対応を考える必要が有ります。その際、目先の問題にとらわれると泥沼化する事もあるので、そもそものミッションは何かから考えられる代案を考えたり、相手の上長と一緒に話をしたりするのも大切になります。
まとめると下の図のようになります。
権限も関係性も低い方の対応方法
直接関係がない立場で色々言っている人に関しては気にしないのが一番です。上手く行けば否定的な意見は自然となくなります。
まとめ
- 開発の本格検証を進める際には関係者と都度、協議、調整する必要が出てくる。
- 役職あるいは部署間の違いにより理解関係や考え方に差が出来るので対応をマネージメントする必要がある。
- 関係者（ステークホルダー）を明確にし、要求事項を確認し、優先順位をつけるのは大切。
- 要求事項には、プロジェクトの結果生まれる製品、機能に対する要求事項とプロジェクトの進め方に対する要求事項が有る。
- 特に進め方に対する要求事項が、途中で変わってきた場合は、まずは反論せず、話をよく聞くことが大切。
- 要求事項の変更、優先順位の変更は、透明性を持たせ全体会議で毎回リバイスし確認して行く事が大切
- ステークホルダーの対応方針は、権限の高い人/低い人、関係性（関心度）の高い人/低い人のマトリックスで考えると良い。
参考図書：プロジェクトマネージメント 実践講座 伊藤大輔 日本実業出版社
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