設計開発を教科書的な話ではなく現実問題としてどう対応していくのが良いのか自論を書いています。

良ければご覧ください。

新連載　限られた人員・時間で成果を出すためのB to B向け機械設計のポイント

第１回　顧客の要望事項を正しく把握するポイント

ジョブ・クラフティングとは、 従業員一人ひとりが仕事の捉え方や業務上の行動を修正することで、現在のやらされ感のある仕事を働きがいのあるものに変容させることです。

社員の「働きがい」を生みだす『ジョブ・クラフティング』を首都大学東京 高尾教授に聞く！ | エン・ジャパン（en Japan） (en-japan.com)より

ジョブ・クラフティングに必要な事

部下の働き甲斐（自分も含む）や「やる気」を引き出すには、システムがうまく機能している事が必要です。不透明であったり、不公平感が有るとやはり、働き甲斐ややる気は阻害されます。

しかし、システムは全員が納得するシステムはおそらく無理でしょう。システムを機能させるためにはマネージメントを、マネージメントを機能させるためには日々のコミュニケーションを、日々のコミュニケーションを機能させるためには信頼関係の構築が必要であることを上記の図は表しています。

何が大切かと言われればすべて大切だと思うのですが、信頼関係が土台になっているのは間違いないでしょう。

それでは信頼関係を構築するにはどうすれば良いのでしょう？心理学では、相手の思いを受け止め、共感して聞く、傾聴が大切と言われています。

部下の「やる気」や「働き甲斐」を引き出すには、傾聴を通して、部下の思いを受け止める事が信頼性構築のために非常に大切になります。

部下の思いを受け止める

部下の思いを受け止める

伸ばしたいキャリア、やりたい事。と言われても単純に現実から逃れられるためだったり、友達を見てて影響されて自分もやってみたかった事だったり、本当にやりたいのに才能が無いとあきらめているだけだったりします。また、実際の仕事でやらなければならない事だったりもします。

そのため、傾聴の他に自問自答を通して部下に深堀してもらう事が大切です。

深堀することで、やりたい事の守備範囲は広がります。一方、会社の方は会社のビジョンを個人個人の役割まで細分化するとやはり守備範囲は広がります。

個人の欲求と会社との共有部分を見つけて、出来るだけ広げる事が、大切になります。

この考えを図式化したのが下の図です。

仕事は与えられるもの？やりたいことは求めなくて良い？

仕事は与えられるもの。まずは、本人はこれをしたい。というよりも、まず、与えられた仕事を一生懸命やって、実力が認められたら自然とやりがいもついてくる。

と考えられている方もいるでしょう。

私もその一面は有ると思っています。人は自分でコントロールできない物に対してはやる気が出ない事が知られており、実力が認められ、自分の意見も採用されてくるようになるとやりがいを感じる面は確かにあると思います。

しかし、それで幸せな人生を歩める人は、本来の自分の持っている価値観と自分が一生懸命やって来たことが、結局、どこかで重なって自分の中で折り合いを上手くつけて来たんだと思います。

有名な精神分析家のユングは人間はTPOに応じて仮面をつけている。その際に、本当の自分（本来の自分）を覆い隠している。その覆い隠された部分をカゲ（影、陰）と呼びました。

別の言い方をすると、自分の中にも色々な側面が有り、仮面をつける事はもう一人の自分を捨てているとも言えます。

本来の自分はもしかしたら捨ててきた自分かもしれません。陰に気がつき、本来の自分を捨ててきたと思うとやりがいを見失い、深く悩むことになります。

価値観や本当にやりたいことは、年齢によっても違ってきます。時々、自分の価値観ややりたい事と、今の仕事の関係を見直してみる事はやはり大切だと思います。

思いを深堀する切り口

未来から今の自分を見つめる。

　本当はどうしたい。それをやって楽しい？それを達成した後は何したい？など考えていると、だんだんやりたい事がだんだん頭の中に浮かんでくるようになります。

　過去を振り返ったのと同様、未来に対しても、成りたくない未来はどういった状況か？と考える事も有効です。それだけ、やりたいことが絞り込めます。

未来の自分から今の自分に手紙を書くといいと言われています。より現実的に考えられます。未来と言われても、10年後、20年後と言われるとイメージしにくいでしょうから、3年後、あるいは5年後などと設定すると考えやすいと思います。

手紙の内容は、今の自分に感謝している事。今の自分があの時、ああやってくれたおかげで今の自分がいる。あるいは、あの時、あれをやったことを後悔している。あるいはしなかったことを後悔している。です。

ミラクル・クエッション

もし、魔法が使えたらあなたは、何をしたいですか？と考えてみましょう。妄想ではなく、出来るだけ現実的に、臨場感を持って考える事が大切です。

• やりたいことが達成できたと、どうして知ることになるか？
• やりたいことが達成できると、あなたの何が変わるのか？
• やりたいことが達成できると、周りはどう変わりますか？

ソリューション・フォーカストと呼ばれる心理療法の応用です。

過去の自分から今の自分を見る。

　参考：コーチングの基本　鈴木義幸監修、日本実業出版　P124から抜粋、追記

楽しかったのを振り返るのは分かりやすいですが、嫌だったこと、嫌いな事、後悔している事も振り返ることでやりたい事が絞りやすくなります。

　振り返る際に、自分はどうしてこれが好きなのか、嫌いなのか？を考えると考えると、自分の好き嫌いの共通している考え（価値観といった表現が一番近いような気がします。）が分かってきます。

自問自答

これがやりたい事、と思ったら以下の質問を自分にして自問自答しましょう。

• 「最高の自分を引き出す方法、ケリーマクゴ二カル、大和書房」　（参考図書）
• 「人生がうまくいくシンプルなルール、ケリーマクゴニカル。日経BP社」（参考図書）
• 「NLPの基本がわかる本、山崎啓支　日本能率協会マネジメントセンター」（参考図書）

部下の悩みを受け止める

事実を聴き出す。

相手の言葉にはフィルターがかかっているので、言っている事が真実とは限りません。客観的な事実を聞き出す質問は大切になります。具体的に教えて？　○○さんは何といったんですか？　いつ頃からそう思い始めたのか？　きっかけは何なのか？もっとストレートに　何があったんですか？

客観的事実を話すことで、部下がそもそも自分が思い込みをしていたことに気が付くこともあります。

参考図書：コーチングよりも大切なカウンセリングの技術　小倉　広著　日本経済新聞社

相手の考えを客観視する質問をする。

心理カウンセルの手法は色々あるでしょうが、思考、認識を客観的に見えるようにして、相手に気が付かせる手法が殆どです。

実際のカウンセリングでは、行動や思考を記録してもらって見える化するようなこともします。

一方、自分の内面に働きかけるフォーカシングや内観療法と呼ばれる方法もありますが、こちらは、手軽に使えるようなものではありません。

自分を客観視する質問は誰でも出来ますので皆さんにお勧めしたいと思います。

具体的な解決策を求められたら？

解決策はあなたの中にしかありません。一緒に考えて行きましょう。というのがカウンセリングの模範解答のように言われていますが、実際の部下、上司の立場であればそうはいきません。

提案はしても決断は相手に任せる。です。提案は複数考えておく事も大切です。

提案だけでなく、場合によっては喧嘩の仲裁に当たらなければならない場合もあります。

そんな場合もやはり、傾聴が基本です。当事者に思いを二人、別々に語ってもらいまずは落ち着いてもらいましょう。

喧嘩の原因が個人的な感情のもつれであれば、正直、深入りするのは賢明ではなく、距離を置くような処置を考えるのが良いと思います。

仕事の進め方の問題であれば、関係者などからも情報を入手し、事実の把握に努め、自分が把握した事実を二人に伝え傾聴を行うのがいいでしょう。

その時点で丸く収まりそうであれば良いですが、そうはいかない場合はやはり、解決策を複数考え、提示し、今後どうして行くか、未来に向けて協議しましょう。解決策は、関係者に相談しても良いです。

協議は二人を同席させたうえで話すのが良いか、個別に話すのが良いか、他のメンバーも入れて話すのが良いのか、等はケースバイケースという気がします。

まとめ

知財戦略とは？なぜ知財戦略が必要か？

他社からの特許訴訟のリスクを下げ、他社の参入障壁は厚く/高く、自社の参入障壁は薄く/低くすることで、自社の商品の拡販につなげるにはどうすれば良いのか戦略を練る事は必要です。一方、知財活動はお金も手間もかかります。リソースを見つめ、自社に合っ...

rakuda0218blog.com

2021.03.01

今回は、考えられる対策について具体的に考えていきます。

特許訴訟対策

知財戦略を考える上で、一番大きなリスクは特許訴訟で訴えられる場合です。他社の特許に抵触していた場合、特許訴訟のリスク対策を考える必要があります。

他社特許回避策の検討、回避策の特許出願

一番基本となる対策です。ただし、簡単に回避出来ればよいですが、実際には非常にお金がかかるとか、回避策が思いつかないとか、難しい場合が多いです。

　しかし、回避策を考えることで新しい発明につながるなどはよくある話です。まず第一に考えるべき内容だと思います。

攻めの強い特許の創出

すでに紹介した通り、他社も実施している当たり前特許、他社が実施しそうな他社の改良特許、権利範囲が広い特許く、検証し易い特許、避けられない基本特許が有効です。

特許訴訟に備えて理論武装を行う。（裁判で戦う）

特許の進歩性、あるは新規性を否定する文献をひたすら探す。拒絶通知、および、その意見書の審査記録から裁判で争う前提で準備を特許事務所や弁護士事務所とタイアップして進めるものです。

情報提供、特許異議申し立て、または特許無効審判

相手が仕掛けてくる前に、こちらから仕掛ける事になります。３、４、は知財部、や特許事務所に基本的にお願いすることになります。

ただ、４はそれで無効にできる保証もなく、３だけを進めるところも多いと思います。

特許を定期的にモニターするシステムづくり

特許訴訟の可能性のある特許は、対策期間を長くとるためにも公開された時点でモニター出来るようにする必要があります。

公開の段階なので、その後、特許査定になったか、どのような権利範囲で特許になったのかについては、別途確認する必要があります。

定期的にモニターするとしても、自社技術を脅かすような特許なのか否かは設計者、開発者に問われることが多いです。

いかにモニターする特許にノイズが少ないか？を検討し、効率の良いモニターを考えることが非常に大切になります。

他社参入障壁を厚く/高くする（守りを強く）

すでに紹介した通り、群（改良/周辺特許）の出願が必要になります。とは言っても非常に手間がかかるのも事実です。主力商品で将来参入障壁を設けてシェアを伸ばしたい商品に優先して考えるのが良いです。

他社の参入を防ぐつもりはないが、実施できるようにしておきたいのであれば、公知化や先使用権の準備が必要です。

自社の参入障壁を薄く/低くする。

隙間を狙った、改良特許/周辺特許、当たり前特許を考える。特許訴訟対策同様、攻めの強い特許を考える。といった事になります。

またもう一つ、そもそも、その市場に何を武器ににして入ろうとしているのか？例えば、あなたが持っている生産技術が、その市場に使えると思うのであれば、その特許を持って、製品特許を持っているメーカーにクロスライセンス契約やライセンス契約、あるいは共同開発を持ちかける。といった事も出てきます。

事業計画の市場参入戦略にそって、市場で魅力的な特許の創出も必要と思います。

秘匿の個人的な考え

特許は公開する前提で、特許権を与えるものです。一言で言えば、公開されることのデメリットと権利化出来た場合のメリットを比較すれば良い。という事になります。その切り口として、検証性を切り口にすれば考えやすいです。

検証性が高い場合（見ればわかる/調べればわかる）

これは、基本出願です。特許権はいらないので公知にする。他の人にもどんどん作ってもらって、マーケットを大きくする。商標や意匠で押さえる、、、、他にもあるかもしれませんが出願が基本です。

検証性が低い場合

公開される場合のデメリット、他社に改良の機会を与える事の影響を考えましょう。

自社の生産方法の特許であれば、他社も実施しているような当たり前特許や他社が避けられないような基本特許、生産方式の影響が製品に反映されて検証性が高くなる特許、それ以外は、基本秘匿にすべき、と私は思っています。

ただし、検証性は低いとは言え、特許訴訟になれば、お互い持っている特許でやり合うことになります。なので、他社から特許侵害で訴えられるようなケースが考えられる場合はやはり特許出願を進めた方が良いと思います。

2019年の改定で専門家が証拠収集を行う査証制度の創設が行われ、専門家による現地調査が出来るようになったようです。制約事項も色々あるようなので詳しくは特許庁のH.Pを参照ください。→resume.pdf (jpo.go.jp)

まとめ

そのような場合、実態が伴っていないので監査の前に書類だけ辻褄を合わせようとする非常に無駄な作業が発生します。

QMSを全く初めから構築するような場合、初めは商品や対象組織を狭くしてまずは出来る所から始めて行く事が大切になると思います。

まず、社内でモデルケースを構築し、形になったら他に展開して行く形をお勧めします。

ポイント１：QMSを適用する範囲を明確にする

意外に思われる方が多いと思いますがQMSをどの範囲で適応させるかに関しては、組織が決める事が可能です。主力商品に限定して関連する部署を明確にして組織を明確にすることも可能です。

例えば、営業部であれば、主力商品を扱う営業2課のみを対象とすることも可能です。

また、適用が不可能な要求事項は適用除外が出来ます。

例えば、お客様の設計された図面に基づいて部品加工を行うような事業では設計/開発はしていないのでそれに関する要求事項は適用できない。とすることが可能になります。

ポイント２：プロセスアプローチ

インプットとアウトプットを見直す

プロセスアプローチと呼んでいるようですが、仕事というのは必ずインプットが有り、それに何らかの機能を付加してアウトプットとする作業とも言えます。

この多くの業務プロセスの集合および連続が、企業活動であると言えます。簡単に言えばプロセスフローを作りましょうという事です。

プロセスをどの単位まで細かくするかに関しては業務内容によっても違うでしょう。そこまで細かく記載して意味が有るのか？と常に考えながらプロセスをまとめて行くしかないように思います。

各仕事の全体の整合性を図る

なので自分の仕事のアウトプットが、後工程のインプットになっている必要が有ります。各プロセスの繋がりが明確で断絶が無い事が必要で全体の整合性を図る必要が有ります。

下の図は日本規格協会のポケット版ISO9001からの引用です。

経営者の責任として資産の運用管理。製品実現、および、その結果を測定分析し、PDCAをマネージメントレビューなどを通して確実にする事を示しています。

上記のプロセスを基礎とした品質マネージメントシステムをよりブレイクダウンして各プロセスを下図のようにマネージメント、運用、支援毎にまとめ、各業務の関連性を整理すると分かり易いと思います。

ポイント3：仕事に必要な物的/人的資源、運用方法、評価指標を明確にする。

仕事はインプットを受けて何らかの付加価値をアウトプットを生み出す作業ですが、それを確実に実施できるように、資源（物的/人的）、運用方法、評価指標を明確にします。

ポイント４：PDCAが確実に機能するように仕組みを作る。

仕組みを作るとはすべてのプロセスについて、誰が、何に基づいて、何をするのか？を明確にする必要が有ります。

更にその結果を誰が責任を持ってレビューし、続いてどのようなアクションにつながっていくのか明確にすることです。

レビューに基づく改善活動には必ず資源の提供の要否が判断されている事が必要になります。

ポイント5：ISOの要求事項を満たしているか確認する

ISOの要求事項は色々ありますが、私なりに理解しているISO9001の７原則は以下のような項目にまとめられると思っています。各プロセスに応じての要求事項と照らし合わせて、現状、ISOの要求事項に対して、何が満たしていると言えるか考える事が大切です。

要求事項に対して、現状行っている事では不十分だからといってシステムや記録などをどんどん重くしたりして行く事が良くありますがそれはやめましょう。無駄な作業が増えるだけで何の得にもなりません。

ISOの要求事項は、言われてみれば当たり前の事しか言っていません。なので、普通に品質管理、品質保証活動をしていれば要求事項は満たしている事が多いです。ただ、それを明確にしていなかったり、担当者の裁量で運用しているだけなので説明できないだけで、最低限の事は実際にはやられているケースがほとんどです。

逆に言えば、当たり前の事が出来ていないのであればそれはそれで問題ですから改善するのは当然です。

品質を管理する上で現状の問題点をISOの要求事項から見直しシステムとして構築するのは意味が有るでしょう。

しかし一般的にISOの事務局を社内に設けると、その人たちはシステムを構築する事が目的になってきますので、実態よりも過剰な要求、細かな要求をしてくることが常です。

ISOの担当者は自分が無意味な仕事をすることに成るか否かは自分の説明能力にかかっていますので、過剰と思われるシステム構築、記録を要求された場合は徹底的に議論すべきです。頑張りましょう。

まとめ

具体的には仕事がうまく回すための仕組みを一緒に考えたり、場合によっては社長様だけでなく、従業員の方の話を良く聞いてマネージメントで悩まれている課題ついてどうすれば良いのか一緒に考えたりしています。

そんな中、無用な議論がなされていてもったいないと思う事が良くあります。

上記のような問題は、大手の企業でも状況は同じなのですが、その場合、やはり何とか仕組み化しようとする動きになるのが通例です。私が勤務していた会社だけでなく、大手出身の方々と話を聞いてもやはりそうです。

大手の場合、仕組みを構築する人はそれが目的になってしまい、仕組みに振り回されるといった悪影響が出てくることも実は結構有ります。しかし、中小企業の場合、そのような発想にならない会社さんが多い様に思います。あるいは、社長様はその意識があっても従業員はそうならない場合も多々あります。

どうすれば良いのか私の考えを紹介したいと思います。

議事録の充実、有効活用

議事録を書かない、当日の会話のメモをホワイトボードにすら書かないお客様もいらっしゃいます。そういったお客様に限って、何回も同じ議論を繰り返している事が多いです。

会議といっても、事業の重要事項を決定するような会議から、現場の調整事項のためのすり合わせまで色々なレベルの会議体があります。すべての会議に議事録が必要だと言うつもりは有りません。

口頭だけで良い場合もあるでしょうし、ホワイトボードのコピーを配るだけでもいい場合もあるでしょう。

ただ、個人個人の考え方をまとめ上げて決定して行くような会議ではやはり同じ議論を繰り返さないために議事録をしっかり残すことは大切だと考えています。

書記を決めておく

よくあるのが、司会者が書記も兼ねるようなケースです。一般に司会者はその会議を進行する責任が有ります。なので、司会者は議事進行に注力すべきで、書記は事前に指名し、記録するのに集中してもらうことが大切だと思います。

会議中は記録よりも議論に集中すべきという方もいますが私には言い訳にしか聞こえません。記録する方が遥かに議論に集中します。ただし、書記の人は議論には基本参加できなくなるといった問題は有ります。

よくあるのが、司会の方がホワイトボードに記録しながら司会進行される事が良く見受けられます。しかし、司会は議事進行して行く事に注力すべきです。司会がメモをしている間は議論がとまる場合が多いです。

当日の議論の流れを板書して行くのはやってみると分かりますが決して簡単ではありません。板書の指南書も色々出ているようなので、上達したい方は参照してもらえれば良いと思います。

議事録は参加しなかった人にも内容が分かるように書く

議事録は結論を書くのは当然ですが、どういった議論がその場でなされたのか、そういった内容もしっかり記載しておく事が大切です。実際に結論に至った経緯が不明だと、同じ議論を何回も繰り返していく事になりがちです。

議論は淡々と進むのは普通は無いです。話が色々な方向に飛びながら、進んで行くのが通例です。会議を録音しておく事も有効ですが、録音を聞き直して議事録をまとめるのも時間がもったいないです。

メモも参加者で共有する

最近の会議は紙ではなくプロジェクターで映しながら進む事が多いです。なので、資料を共有する必要が無い場合は、打ち込んでいるメモも画面共有して皆で共有する事が有効です。ホワイトボードに板書して行く方法でも構いません。

発言者がメモの内容をその場で修正してくれることも良くあります。後々、議事録にするにはやはりパソコンで打ち込んでそれを共有しておくのも良いと思います。

メモはその日のうちに見直す

メモは数日たって見直すとなんのことだか忘れてしまう事が良くあります。なので、初期の人はその日のうちにメモはもう一度見直し、自分で理解できるように主語や述語は追記しておく事をお勧めします。

その日のうちに議事録を作成するのは色々な事情があって出来ない場合もあるでしょう。しかし、数日たってからメモをみて改めて議事録を書こうとしても内容を忘れてしまっている事が多々あります。

メモを見直して言葉を追加するのは10分もかかりません。お勧めします。

司会者は過去の議事内容をよく理解しておく

本来、全員が会議の前に過去の議事録を見直して会議の望めれば良いのですが、それは中々難しいのが現状かと思います。過去の流れを全く無視して発言される方もいらっしゃいますので、その時には都度、司会者が修正する必要が有ります。

私は前回参加していない。という方もいらっしゃいます。それはそれでわかるのですが単に過去の議論を蒸し返しているだけのような場合、しっかり修正する必要があると思います。

事実確認（現状整理）

また、議論の中で、現状どうなっているのか共通認識が持てないまま、議論が進んでいく場合も多々見られます。それは全く無用な議論であり、そもそも現状認識を合わせる事が無用な議論を防ぐうえで大切です。

事前に現状を整理して関係者に送付できれば良いですが、そうでない場合は初めに、現状の整理から始める事をお勧めします。時間がもったいないように感じますが、結局現状の共通認識が無い場合、議論が無駄になる可能性が高くなります。

理想は事前に現状を整理した資料を関係者に送付し、これについて何か質問は有りませんか？といった形で現状確認する方法をお勧めします。議論にも自然に入っていきやすいです。

事前に資料を読んでいない人も、質問の間に読んでもらえるといった利点もありますし、現状を理解していない発言に対してはその場で司会者が修正しやすいといった利点もあります。

作業指示書、作業計画の整備

作業指示すら口頭で済ましている会社さんも結構あります。当日の流れやチームとしての仕事、自分のという実の仕事が一目でわかるようになっていないので、常に仕事を調整する必要が出てきて無駄な時間、無駄な議論が発生すると思っています。

そんな事を言っても、常にトラブルは発生するし、計画通りに行かない。その場その場で対応するしかない。ドキュメントを整備する時間がもったいない。という方が必ずいらっしゃいます。

私から見れば、万事そのような態度で対応しているからトラブルも減らないのだと思っています。

作業は何をやれば良いか分かるようにすることが大切です。その日の仕事を明確に指示し責任を持ってもらう必要が有ります。

また、事業によって異なるかもしれませんが、作業指示書は基本毎日発行するので作業指示書1枚でそれをカバーするのは不可能です。作業計画、図面、QC工程表等、色々な物が整備された上での話になります。

また、そういった各種ドキュメントは量産中は誰でも見られる状態にすることが大切です。

この辺りが整備できれば、次は生産状況を如何に見えるようにしていくかが非常に大切になってきます。

まとめ

よく、信頼関係が構築されていればすべて上手く行くようなコメントも見たりすることが有りますが、そんなことはないですよね。

一方、規則、ルールでがんじがらめにしてしまうと、自由度が無く、結局、従業員としては自分は信用されていない、との思いにもつながり上手く行きません。

結局、信頼関係がすべての土台になるのは確かですが、組織運営のピラミッドすべてがうまく機能しないとやはり組織運営は上手く行きません。

また、システム（組織構造）を適切に機能させることで、マネージメントやコミュニケーションが取りやすくなり、信頼関係も構築しやすくなるといった面もあります。つまり、すべてが複雑に連携し合っているのです。

しかし、中小企業の組織改革を支援していると、システム（組織構造）を再検討するのは大手の考え方です。中小は人がいないので結局一人が何役もしなくてはならないんです。結局個人が周りの人を巻き込んで、運営して行くしかないんです。と言われることが良くあります。

確かに大手では、システム（組織構造）を考えるのが仕事になっているような人もいるので、ガチガチのシステムにしてしまい、非効率なシステムにしてしまう事はよくある事のように思います。しかし、人が二人以上いて仕事をするのであれば企業の規模にかかわらず、システムを作ることはやはり必要です。

システム構築は大手の考え、、、という方に限って、マネージメントやコミュニケーションに焦点を当て、無駄なコミュニケーションに時間を取られ、苦労されているように思う事が多いです。

システム（組織構造）を構築する事で無用な議論や無用なコミュニケーションが少なくなり業務の効率化も図られます。

実際の支援活動を通して中小企業でシステムを構築する上で私が大切と思う事を紹介して行きたいと思います。

一般従業員の責任と権限も明確に

ISOなどでもトップマネージメントは責任及び権限が割り当てられ、組織全体に伝達し、理解されることを確実にしなければならない。とされています。

• 責任とは実際にやらなければいけない事、義務、
• 権限は会社からに認められた他人に指示をしたり何かを実行する権利、と言われています。

よく、明文化しても、それ以外のイレギュラーな事が起きた場合の対応が遅れるとか、色々言われる方もいらっしゃいます。しかし、それはマネージメントやコミュニケーションの問題で、責任や権限が明確になっていなくて良い。とはならないと思っています。

管理者と呼ばれる人が自分の責任は何なのか、権限は何なのかをしっかり把握していないと、自分が何をすれば良く分からないのではないでしょうか？

良かれと思ってやったことが、それはお前の仕事ではない。と言われたり、社長がそれをするだろうと思っていたところ、なんでお前がやらない！！と言われては仕事がやりにくくて仕方がないですよね。

しかし、管理職と呼ばれる人の責任や権限は明確にしている会社でも一般従業員（作業員）の責任や権限について明確にしている組織は少ないのではないでしょうか？

一般従業員の責任

一般従業員の責任は職務を遂行する上では指示されたことを忠実にこなしていくのが責任になります。無論、指示された事や命令されたことを無条件に従う必要はありません。不明な点は確認しなければなりませんし、修正を要求する事も必要でしょう。正当な理由があれば断る事も出来ます。しかし、逆に言えば正当な理由が無い場合にはこれを拒否する事は出来ません。

極めてドライな言い方をすれば、一般従業員は労働力（能力）と時間を会社に提供する事でその対価として給料をもらっている訳です。その提供を拒む人は責任を果たしていないことになるので何らかのペナルティーが科せられるのは当然のことです。

エリア担当とか作業担当者など明確にするのも一般従業員の責任を明確にするのも大切だと思います。

こんな人いませんか？

いわゆる仕事をサボろうとする人はある一定の割合でいらっしゃいます。ごまかすのならまだ分かりますが自分の仕事は自分で決められると思っている人も一定数いるように思います。

例えば、自分だけでなく、Aさんもサボってるのになんで俺だけと言ってくる。といったパターンです。だいたいAさんもサボっている。というのは正しくないことが多く、仮にAさんがサボっていたとしても本人がサボっていいとはなりません。

また、私は残業はしない主義です。と堂々と宣言し、適切な残業命令も拒否したり、仕事もないのに残業して平気で残業申請してくるような方などもいます。

義務を前面に出して指導するのが良い方法とは思いませんが、義務を理解していない人には就業規則などで明文化して周知しておく事は大切だと感じています。

周知するには、社労士の先生などに解説してもらうなど、第3者にお願いするのが良いように思います。

周知してもマネージメントやコミュニケーションが有効に機能しないと結局上手くはいきません。

例えばサボる人は仕事を任せられないとして、仕事を減らすことを考える方もいるようです。マネージメントやコミュニケーションはケースバイケースで変わってくるでしょうが私は全く逆だ、と思っています。

仕事をサボる人に対しては多少多めの仕事を与えて、しっかり期待している事を伝える。仕事状況はしっかり確認し、従来1しかやっていなかったのが2出来るように成れば、それに関してしっかりF.Bして感謝の気持ちを伝える。サボる人は例えば3お願いしたら1しかやりませんが、5お願いしたら２はやるものです。

また、他の従業員に対しては、○○さんに甘い、等と言われることが多々あります。その気持ちは良く分かるのですが、本人が変わってくれば周りの目も変わってきます。それを信じてまずは進むしかないように思います。

作業者の責任を理解していない管理者

また、権限も明確にしていないのに、うちの作業員は言われた事しかしない。自分で工夫しようという姿勢が無い。という管理者も作業員の責任と権限が十分に分かっていないと思います。

一般作業員は指示されたことだけではなく、自分の仕事を効率的に進めたり、創意工夫をしてもらう事が非常に大切ですが、それであれば、管理者は業務として改善活動を進める時間を確保したり、必要な教育を行う（啓蒙活動む含めて）事が必要でしょう。

また、例えばイレギュラーな事態（作業標準書で対応できないような事が発生した場合）など、本人の判断で対応して良いのか、誰かに相談したうえで判断するのか？相談相手が不在の場合はどうするのか？などのガイドラインを決めておく事も大切だと思います。

作業者を巻き込んでの作業計画作成、作業計画の周知

管理職は指示命令の権限が与えらえていますが、それが有効に機能するように相互に協力して常に密接な協力関係を構築する事が必要不可欠です。

そのためには作業者を巻き込んで作業計画を作成したり、作業計画を周知する事は大切だと思います。作業者から見れば自分の仕事に直結する内容ですから、自分が関与することなく決められればやはり面白くないでしょう。

これに関しては厚生省が出している職場環境改善のためのヒント集が参考になるので紹介します。

職場環境改善のためのヒント集にはこれ以外に「勤務時間と作業編成」「円滑な作業手順」「作業場環境」「職場内の相互支援」「安心できる職場の仕組み」について対策を考えるのに参考となる項目をまとめたものです。

「作業計画への参加と情報共有」に記載されている項目を下記に紹介します。是非参照にしてください。

まとめ

　実際、大きな企業にいるとその手の研修も多く、また、事例も多く相談先も色々あるのが現状ですが、中小企業の場合、どのように接すれば良いのか、そもそも誰に相談すれば良いのか戸惑う社長様が多いのではないでしょうか？。

　社長様の相談相手を自認している私としては、そういった場合も相談相手になりたいと思い始めました。

　そんな時、メンタルヘルス・マネージメント検定という物がある事を知りました。私が受けたⅠ種はメンタルヘルスケアの対策や従業員の教育、外部の専門家との連携、職場環境の改善方法などが勉強できるものです。

昨年、この試験に合格する事を目標の一つにしていましたが残念ながら合格点に3点足りず不合格になってしまいました。

残念ではありますが、試験を受けて感じた反省点や勉強して良かったことなどありますので、同じようにメンタルヘルス検定試験を受けてみようと思われる方のために私の経験をお伝えしようと思います。

試験結果

試験は2023年、11月で、合否は2024年1月5日にWebで公開されました。Ⅰ種は4択の選択問題が50問で100点満点、論述問題が設問が5問あり50点満点です。私の場合、合計点は合格点の105点を超えていますが、論述問題が合格点の25点に3点足りず不合格との結果でした。

試験を受けての所感、反省点

選択問題

試験時間は2時間有ります。時間は十分にあります。実際の試験でも多くの方が途中退席されていました。問題は公式テキストから出題されますがテキストにかかれている内容と全く同じ内容の物を選ばないと正解にはなりません。曖昧な記憶では選びきれない問題が多いです。

注釈に出てくるような細かな記載や数字が問われる場合もありますが、あっても数問です。選択肢も二つぐらいには選べますので、半分当たり、半分外れた、といった感じです。

注釈に出てくるような物は出てきたとしても、適当に選べばいいや、ぐらいの思いで臨んでも合格点は取れると思います。それよりはテキストの本文に書かれている内容をしっかり記憶する事が大切だと感じました。

日本語をよく読むことも大切です。時間は十分にありますので、問題文は最低2回は読んでしっかり回答する事をお勧めします。わたしも時間が余ったので何回か見直しをしたのですが、一度これが正しいと思うと、見直ししてもなかなか間違いに気が付きません。私も試験終了後、自己採点をした時に、なぜこの設問を選んでしまったのか？と思う問題が３問ありました。

2時間フルで頑張る事も大切です。何回か見直しを行いましたが、試験中に頭がボーとしはじめ、見直しをしても、なかなか頭に入ってこない状態になり、おそらく1時間半前に部屋を出たと記憶しています。

試験中なので、立ち上がったり、ストレッチなどするわけには行かないでしょうが、首を回したり、深呼吸するなどして、少しでもリフレッシュして120分を十分使い切れば、もう何点かは稼げたと思います。

論述問題

私の場合、圧倒的に時間が足りませんでした。試験時間は60分です。残り時間10分ですと言われたときに絶望的な感じになってしまいました。

私が使っていた参考書には論述問題の対策として、絶対やってはダメなのはすぐに書き出す事。まずはキーワードを書き出し、グルーピングをし、章立てを考えてから書き出しましょう。とありましたが、すぐにそんな時間は無いと悟りました。

途中、解答欄を間違い、数行書き直したといったミスは有りましたが、最後の250字の記述が半分も記載出来ずに時間切れとなってしまいました。

それでも、それ以外はそれなりに記載できたと思っていたので試験終了時は合否は五分五分かな？と思っていましたが、結果的に不合格と残念な結果でした。

不合格の原因

実際に1時間の試験時間で、手書きで回答するといった対策をしなかったのが最大の原因だと思います。問題を見た時に正直、これは行けるなと思いました。せめて、問題集にある模擬試験を実際に1時間で回答するといった経験を一回でも行っていれば当日の時間配分や時間が無い事を実感していれば違った対応は出来たのではないかと思います。

また、普段、手書きをする機会はほとんどないため、文字を書くスピードが非常に遅くなっているのも大きな原因かと思います。周りの方がカリカリ、とリズムよく書いていく音が聞こえるのですが、そのスピードで書こうとすると、識別できない文字となり、何回も文字を書き直したりと余計な時間がかかりました。

最後の方は識別できず点数にならなかった記載もあるのでは？とも思っています。

若いころから字は汚かったですが、試験の時に記述するスピードが他の人より遅いと思ったことは有りません。早く書いてもそれなりに読める字を書いていたと思います。少なくともテストで字が汚くて読んでもらえるか心配になったことはありません。単純に手書きをする機会が無くなったからではなく、2月に60歳になる加齢の影響なのかその辺りは良く分かりません。

私がやった勉強法

使った書籍は下記の三冊です。試験会場でも重要ポイント＆問題集を持っている人は多くいました。選択問題は2冊の問題集の問題を解きながらテキストを確認して行くといった地道な方法をとって、2冊の問題は完璧に出来るまで何回もやりました。

論述問題は、重要ポイント＆問題集に記載されている大項目と小項目の分類例を参考に、下記の様に大項目、小項目の部分を非表示にして、大項目、小項目の内容が思い出せるか？といった作業を行いました。

また、試験直前の一か月前は問題集に記載されている内容では公式テキストの範囲をカバーしきれていない事に気が付き、テキストを読みながら、下記のエクセルのように問われそうな問題を自分で想定し、思い出せるか？といった作業も行いました。

勉強開始はおととしの10月なので約1年、勉強時間は基本1日30分から1時間行うのを目標にしていました。勉強時間として十分かどうかは人によると思いますが、テキストに記載されている内容は確実に記憶する事が要求されるのと、記述対策も要求されるのでそれなりに勉強する必要は有るかと思います。

よく加齢とともに記憶力は落ちると言われますが、私は元々若いころから暗記は苦手だったのでその辺りは気にならず地道に勉強していました。

今後について

もう来年は受験しません。合格できなかったのは非常に残念ですが、今回のテスト勉強を通じて社長様の相談相手にはなれる知識は得られたと思うからです。奇麗ごとを言うつもりはありません。資格取得する事でPR要素になるといった期待もありました。合格できなかったのは非常に残念です。

ただ、そのために来年また受験しようとは思っていません。折角勉強したのだから、社長様の相談相手という本来の業務に生かしていきたいと今は思っています。

あまりに有名すぎて、私がコメントするまでもないと思われますが、個人的に開発のアイデア出しでブレストが有効であると思った事が有りません。

それよりも、1対1で自由闊達な議論をした方が遥かに有効であるであると感じていす。

一方、品質問題の原因追及等のように、広い範囲から、原因を絞り込んでいくような場合は、複数名でやはりブレストをするのが有効と思っています。

今回、私が経験から感じていたブレーンストーミングの問題点を的確に説明している図書を見つけましたのでその内容も紹介したいと思います。

開発のアイデア出しにブレストは有効？

　念のためにブレストについて説明すると、複数の参加者で自由にアイデアを出す手法で皆さんも経験されていると思います。

　開発のアイデアを生み出すには、自分が想定している範囲内には答えが見い出せないので、想定範囲を広げる事が必要になります。（左図参照）

　新しいアイデアを生み出すのは直感やヒラメキが大切です。論理的に考えていれば想定範囲内の外には出られません。

そういった観点で考えればブレストは発想が活性化され、アイデア出しには良いかもしれません。

しかし、アイデアはあくまでもアイデアです。実際には現実性を検証して行かなければなりません。

ブレストが開発のアイデア出しに向かない理由は、アイデアを吟味することなく、アイデアを出すことが主目的になるので、検証が行えないままアイデアがどんどん先行して行く事になるからです。

アイデアは発散と収束を繰り返し、少しづつ完成させていくものです。複数のメンバーでブレストした場合、何回も打ち合わせを持ち、収束と発散を繰り返すことは、時間的な制約で難しいのが現状です。

検証は後から行えばよいと思われるでしょうが、現実的に色々出てきたアイデアの中で、どのアイデアを検証していくか決めて行く事になります。

しかし、品質問題の原因調査のように、既にデーターがあるわけではありません。頭の中で仮想実験を行い、現実的かどうか考えて行く事になります。（仮想実験をするには、やはり専門知識も必要です。）

ブレストは、その場ではそのような考えもありかと思いながら、改めて考えてみると単なる思い付きに過ぎないアイデアだったり、開発者が？と思うような内容であっても、そのブレストの場で検討しようとなった場合、確固たる否定理由がない限り否定できないでしょう。

結局アイデアに振り回されやすくなるのが、開発のアイデア出しにブレストが向かないと思う一番の理由です。

ブレストで得られたアイデアは一回、開発者が良く考えた上で再び議論が出来るのであれば有効かもしれませんが、複数のメンバーでそれを期待するのは難しいのではないでしょうか？

　開発のアイデア出しに関しては、別の記事にまとめていますので良ければそちらも参照ください。

商品や開発の新しいアイデアが出ないと悩んでいる方へ、アイデアの生み出し方を紹介します。

色々な情報が頭の中で融合されて、パットひらめくのがアイデアです。その為には問題意識を持つ事が前提になりますが、潜在意識を活用することが大切です。問題意識を持つ　問題意識を持つのが最初になります。自発的に意識した場合は良いですが、強制的に意識...

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2020.12.28

1対1の議論が開発のアイデア出しに有効な理由

実際、複数人数でブレストをするよりも、普段の同僚（上司もOK）との会話の中で、思いつくまま意見交換を行い（二人ブレスト？）を日常会話として実施する方が遥かに有効と感じています。

　二人ブレストであれば、複数のメンバーで行うブレストによるアイデア出しの効果も期待できるし、出てきたアイデアについても自由に議論できるようになります。複数回の議論を重ねて発散、収束を繰り返すことも可能です。私は５人でブレストを１回するのであれば、５人の人と５回、自分の中で発散、収束を繰り返しながら５回実施した方が有意義だと感じています。

品質問題の原因追及にはブレストが有効

開発のアイデア出しのように、想定範囲を広げてその中から解を見つけて行くような場合にはブレストは向かないと思っています。

　しかし、左図のように、想定範囲を広げるのではなく、ロジカル・シンキングなどにより絞り込んでいき解を見つけて行くような場合はブレストは非常に有効だと思っています。

　なぜらな、個人の想定範囲（知っている事）には限界があるので、想定範囲を広げるためにも複数人でブレストする事が大切です。

想定範囲が広くないと原因追及には漏れが生じます。

開発のアイデアの場合と同様、出てきたアイデア（仮説）は議論しなければなりませんが、状況証拠（データ）をベースにロジカルシンキングに代表されるような論理的な議論が想定範囲から絞り込んでいくような場合には複数人でも可能となります。

逆に、想定範囲を広くしておかないとどうしても漏れが出るので、やはり、複数のメンバーでブレストする事が有効だと思います。

具体的な品質問題の追及方法は別の記事にまとめていますので、良ければそちらを参照して下さい

物理/化学的な不良の原因追及、原因調査。仮説の立て方、コツ

私は不良の原因を追究する方法は、殺人事件を解決するTVドラマで良く出てくるやり方よく似ていると思っています。現行犯逮捕（不良が発生している状況が観察できないか）まず考える出来なければ現場検証、証拠、人間関係から犯人を推測する。（仮説立案）仮...

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2021.01.28

自分の発想力を高めるには？（参考図書より）

「メタ認知　あなたの頭はもっと良くなる」　中公新書ラクレ　三宮真知子著（大阪大学名誉教授、鳴門教育大学名誉教授）に私の想いを代弁してくれているような記載があったので紹介いたします。

（ブレーンストーミングによって）他の人がどんなアイデアを思いついたのかを知ることは大切ですが、先に人の考えを聞いてしまうと、どうしてもそれに影響されてしまい、自分で徹底的に考える事をしにくくなる可能性が有ります。

従って、自分の発想力そのものを高めるためのトレーニングは、やはり個別に行う必要が有ります。（中略）私たちは、他者の考えに触れる機会を確保しつつ、個人の発想力を高めるトレーニング法を開発しました。まず自分で、これ以上は無理というまで考えた後で、他者の考えを色々と呈示する方法です。（中略）「まずは自分で限界まで考えてみる→他者の考えに触れる。→自分の考えを見直す」という事を繰り返すトレーニングです。

メタ認知　あなたの頭はもっと良くなる　中公新書ラクレ　三宮真知子（大阪大学名誉教授、鳴門教育大学名誉教授）著、P132～133より

著者の方は、討論が思考を複眼的にする　とも記載されています。

討論において、自分とは異なる考えを持つ人の意見に耳を傾ける事が役立ちます。（中略）「賛成」や「反対」といった主張は同じでも主張の根拠が異なる場合が有ります。意見というものが、様々な根拠によって組み立てられているという事を知ることは大切です。

討論はまさにこうした貴重な機会を提供してくれるものです。また、討論の際には、「討論によって自分の考え方を複眼的にする」というメタ認知的な目的を意識しながら望むとより効果的です。

メタ認知　あなたの頭はもっと良くなる　中公新書ラクレ　三宮真知子（大阪大学名誉教授、鳴門教育大学名誉教授）著、P134～135より

まさしく、私の想いを代弁していただいているように思いました。著作の中では、「IPE（Idea Post-Exposure)パラダイム」と名づけ、その効果も記載されています。

まとめ

私の支援を受けての感想などをインタビューしたのでご紹介いたします。

お客様情報

1. 業種：金属加工業
2. 会社名：高橋金属株式会社様
3. 部署/役職：品質保証部　部長
4. お名前：北川様
5. 受けたサービス：QMS構築支援

インタビュー内容

私のサービスの満足度を教えてください。

大満足　　満足　　普通　　不満　　大いに不満　

北川部長、温かいお言葉有難うございます。

北川部長をはじめとして、お世話になった高橋金属の皆様、有難うございました。

今後も全力で支援させていただきますので宜しくお願い致します。

設計/開発を進める上で、お客様の要求事項、要求品質を洗い出すのが最初と言われています。

しかし、お客様の要求品質の種類によって、その要求品質を洗い出す方法は考えないと的確な要求はつかめないと考えています。

お客様の要求品質の種類については「狩野モデル」と呼ばれるモデルが有ります。

右の図のように、他社との差別化につながる魅力的品質、競合他社との性能比較をされる一元的品質、取りこぼしが許されない当たり前品質に分ける事が出来ると考えられています。

狩野モデルで分類されている、魅力的品質、一元的品質、当たり前品質を的確に引き出す方法を考えたいと思います、

お客様の要望をどうやって引き出すか？

魅力的な品質

魅力的な商品は、潜在ニーズを把握する必要が有ります。

お客様が気が付いていないニーズをいち早くとらえる必要が有るので、取り扱っている商品によって、潜在ニーズの引き出し方は違ってくるのではないでしょうか？

B to Bの場合

私はB to Bで電子部材、あるいは液晶用のガラス基板を扱う部署にいたので、直接のお客様だけでなく、その先のお客様、業界のロードマップなど、色々な情報から、直接のお客様と未来について議論することでニーズを引き出すことが大切になります。

そのことを模式的に示したのが図1：「魅力的な品質」を引き出す方法です。

お客様でも適切な部署の方（キーマン)と議論をすることが大切になってきます。また、具体的な形が無いわけですから、コンセプト、あるいはストーリーを話する事が大切になります。

B to Cの場合

一方、一般消費者向けに商品やサービスを提供されているような方は、ただ、単純に聞いただけでは一元的な要望しか出てこないような気がします。

一般的には、消費者の行動を観察すると良い、あるいは、何か要望が出た時のその理由を聞くのが良い。とも言われているようですが、難しいような気がします。

何かのTVで見ましたがアイリスオーヤマさんは、商品を使い倒して開発のアイデアを得るとのことでした。

魅力的な品質を引っ張り出すのが仕事だと思う事で、意識がそこに向き、より的確な潜在ニーズが引き出せると思われ、非常に良い方法だと思いました。

また、世の中の新商品と呼ばれるものは、発明者のひらめきや、熱い思いから出てくるものも多々あります。

いずれにしても、お客様にとって、何が魅力的な品質なのかに関しては、各社、扱っている製品、サービスによって個別に考える必要が有ると思います。

一元的品質

お客様からヒヤリングして、最も得られる要望はこの一元的要望でしょう。性能品質と呼ばれるように、日頃。不満に思っているので、お客様の声が直接使えると思います。

なので、仕様書などでスペックを提示し、サンプルを評価してもらえれば、そのFeed Backがそもそも一元的な品質（機能）のFeed　Backになります。

そのことを模式的に示したのが図2:「一元的な品質」を引き出す方法です。

当たり前品質

当たり前品質は制約事項と捉えても良いでしょう。

しかしながら、お客様の要望を聞いても要望事項として挙がってきません。何故なら、当たり前だと思っているからです。

私が、梱包容器の設計を担当していた頃は、事前に流動試験をしているにもかかわらず、数が多く流れるようになると、そもそも、お客様の工程で搬送出来ない。等とといった、当たり前の品質が確保されないことが、恥ずかしながら有りました。

それらの原因は、お客様の工程を流すうえで、どこが危なそうか事前にお互いに十分確認できていなかったことが原因です。

制約条件はお客様も製品の事が良く分かっていないので、何が制約条件になるのか分からないのです。

従って、設計/開発者が実績のある既存品と何が違うのかを明確にして、お客様とどういった問題が起こる可能性が有るのか、前広に協議をすることがどうしても必要になります。

何故なら、既に実績が有る物は問題なく使えている訳ですから、トラブルの原因になるのは、実績の有る物と違う所が原因になるはずであるからです。

そのことを模式的に示したのが図3:「当たり前品質」を引き出す方法です。

既存品が他社品しか無ければ、あらゆる手段を使って、他社品の情報をかき集めるしかありません。

そんなの図面をしっかり確認していないだけだろう。と思われた方。私もそう思っていました。しかし、現実は、図面に記載されていない情報が遥かに多いのが現状です。

ポイントを絞って議論する事が必要不可欠になります。

まとめ

実際に新しい製品を設計開発する場合は、まず、必要な機能を明確にしてそれを達成する具体的な手段を考えるのが一般的な設計開発の流れになります。

具体的な設計開発要素に落とし込んでいく事になりますが、その時に出来るだけ「モジュラー型」つまり、共通部品を活用したり、過去の技術を活用できるように考えて行く事が大切になります。

なぜなら、「モジュラー化」を進める事で機種同士の互換性やメンテナンス性（必要な部材のみ交換する）、設計開発期間の短縮にもつながり、部品の在庫減にもつながるメリットがあるからです。

しかし、部品、コンポーネントの標準化を進めると言っても、注意しなければいけないポイントというのが有ります。

インテグラル型とモジュラー型

• 「インテグラル型」とは
  • 精密な部品を緻密にすり合わせて一つの製品を作り上げる開発手法

• 「モジュラー型」とは
  • 重要な機能を担う部品の連結については標準的なユニットになっていていくつかのユニットを組み合わせる事で製品を作り上げると言うもの

と言われています。このことを概念的に示したのが下記の図です。

私はこの考え方は「コストは必ず半減できる」　三木博幸　日本経済新聞社　に記載されていたので知りました。もともとは、東京大学大学院の藤本隆宏氏が提唱した考え方の様です。

モジュラー型のメリット/デメリット

モジュラー型のメリットは、何と言っても開発期間を短くできる事にあると思います。互換性やメンテナンス性、製造コスト削減にもつながります。

一方、標準化された部品のみでは要求された機能は満たせない事は容易に考えられるので、実際の設計においては、どの部分に標準化された部品を使うのか、見極めるのが大切になります。

また、モジュラー型の産業では、必要な部品を集め、それをどのように組み合わせるか？という事になりますので、誰でも参入できるようになる。といったデメリットは有ると思います。

考え方によっては、誰でも参入できることは市場といった点で考えればメリットにもなると思いますが、もの作りのすべてのプロセスをブラックボックス化してきた日本メーカーから見ればデメリットになると思います。

「インテグラル型」から「モジュール型」の流れ

上記、三木博幸氏の書籍のよれば、日本の製造業が伝統的に培ってきたものつくりは、企画から開発、生産、販売、アフターサービスまで一貫して行い、繊細な部品を緻密にすり合わせて一つの製品を作り上げる「モジュラー型」です。

しかし、インテグラル型の代表のように言われていた自動車産業も電気自動車に進化するにつれて、電気系統の占める部分が大きくなり、「モジュラー型」の傾向が強くなると考えられます。

市場のスピードについてゆくには、同じ経営資源なら「モジュラー型」の製品開発に投入して短期間で出来るだけ多くの製品を市場に送り込む方が得策であり、この流れは決して後戻りする事は無いだろうとの観測が市場関係者から上がっていると、上記、三木博幸氏の書籍にも記載されています。

実設計の「モジュラー型」で気を付ける事。

商品の市場規模、賞味期限を考慮する

部品の標準化を進めるにあたっては、そのメリットを享受するためには市場規模が大きい事が必要です。標準部品を決めたとしても、数台しか作れないのであればわざわざ標準部品を使うまでもありません。

部品の組み合わせを考えるよりも、それこそ、「インテグラル型」で考えた方が市場規模が小さい場合には良かったりします。

また、標準部品を作るにはコスト投資も必要になるでしょうし、仮に購入するにしても数を多く購入できなければ価格のメリットも望めなくなります。

そればかりか、標準部材を決めたからと言って、それを使う事を第一に考えると、他にしわ寄せがでて、他の開発を進める必要が出てくる場合もあります。

似て非なる標準部材が出来る。

私が経験した中で一番気をつけなければいけない事は、結局標準品と言いながら、似て非なるものが出来てしまう。という事です。

なぜ、似て非なる標準部品が出来てしまうかと言えば、主な理由は二つあると思っています。

国によって調達出来るもの、出来ない物がある。

ネジ一つとっても国によって規格が異なります。国によって調達できない物があったり、調達するにしても非常に高額になる場合が有ります。

樹脂材などは、日本のメーカー品の物を標準とした場合に、中国では購入できない。あるいは、購入するのに非常に高額になる場合も多いです。

そのような事も考慮し、どこまでを標準品とするのか、前述した標準品の市場規模、賞味期限を考慮して決める事が大切になります。

使いやすいように標準品をアレンジする。

前述したように、国によって調達できる、出来ない、といった調達性も大きな要因ですが、これを標準品として決めても、実際の図面を起こす際に、その配置、取り付け方法など、設計者が良かれと思い、取り付け部分が少しだけ異なる等が起こりがちです。

そうなると、生産性上、効果のないものになってしまうばかりか、管理も複雑になり、悪影響が出る事もあります。

似て非なるものに対する対策は？

部品の標準化はリーダーが、自らリーダーシップをとり、色々な部署から情報をもらってデザインレビューでしっかり市場規模や調達性も含めてレビューする事が大切になると思います。

また、設計開発で決めた標準部品とたとえ軽微でも変更したい場合は、設計変更申請を行い、設計開発部署などで一元管理するなどの工夫も必要になると思います。

まとめ

今回、このようなガイドブックに紹介されたのも光栄な事と有難く感じています。

去年の8月から支援を開始させていただきました。最近になりようやく、一体感も出てきて、色々な改革に着手できるような状態になり始めました。

初めは本当に支援できるか不安な所が有りましたが、日々、雰囲気良くなっていくのが感じられ、今はお受けして本当に良かったと思っております。

ここ半年以上はひたすら社長様を含めた従業員の皆様のお話を聞くことに注力して参りましたが、これからは、もう一人の方と分担し、私は品質面でのレベルアップ支援を行っていく予定でいます。

何かあれば、下の問い合わせからお気軽にお問合せ下さい。

題目；コストダウン設計の基礎と実践のポイント

日時：2023年9月8日（金）10：00～17：00

会場：Webによるオンライン会議

講演内容

～第Ⅰ部～ コストダウン設計の基礎とそのポイント 　

開発は現状分析が必要です。コストダウン設計においては経理上の知識が現状分析には必要になります。コスト構成（固定費、比例費）、損益分岐点の基礎的な経理上の知識から、現状分析を行い、コストダウンの課題、方向性を探る方法。

また、コスト目標を明確に立ててPDCAを回して行く事の大切さ、その前提として、お客様の要望事項を的確に把握する事が前提になる事などの解説を致しました。

その他、VAやVE、ECRSなどのコストダウンの定石を紹介し、機械設計、工程設計にどのように生かしていくかを解説いたしました。

～第Ⅱ部～ 各段階でのコストダウン設計のポイント 　

設計開発の段階ではお客様の要求事項を的確に把握して開発目標、コスト目標まで確実に落とし込むことが大切であり、その方法を紹介しました。

体制としては、開発の効率を上げるため、リーダーの役割が大きく、情報や設計の方法などの標準化や流量設計、関係部署との関係作りが大切で、出来るだけ少人数でPDCAを出来るだけ早く回すことが大切であると紹介しました。

設計検証の段階では、QCDのバランスを取りながら進むことになるが、何と言ってもトップへの報告が大事になる。開発が進んだ段階で、なんでこんなに高いんだ！とちゃぶ台返しが起きるのが最も問題です。その為には、トップへの報告だけでなく、相談する事が大切になります。

設計検証の段階では、色々な部署が関わってきますのでプロダクトマネージメントの考え方が大切であると紹介しました。

～第Ⅲ部～ コストダウン設計を現実化するポイント

コストダウン設計を進める上で、私の経験上、ポイントとなる2点についてお話致しました。

お客様の要求事項を確認する上で「狩野モデル」が参考になるが、その中で設計が一番気をつけなければならないのは「当たり前品質」。お客様は当たり前だと思っているのですべてを語ってくれません。しかしながら、当たり前の事が行えないのですから当然重大クレームにつながる事になります。

この当たり前品質を以下に確認して行くか？

また、関係部署との協力体制の構築についても、私の持っているノウハウや特に、関連部署の部署長や、現場のオペレーターの方との接し方等、コスト設計を現実化するために大切と思う事を紹介しました。

アンケート結果

参加者は4名、内3名の方から回答をいただきました。

有難うございました。

また、従業員、特に役職者に対しては、何を期待するのか、その役割を明確にして、その役割に沿った業務内容にする必要が有ります。それは、社長様も同じです。そもそも、社長様が実施すべきことは何なのか？から見直す必要がある思います。

そのようにして、経営理念とも呼べる社長様の思い、事業戦略から来る将来のビジョン、そのビジョンを達成するための、職務分掌、業務分掌の整理と進めることが大切だと思っています。

その上で、相手の思いを良く聞き、共有ゾーンを探して行く事が大切だと思っています。

そのことを、概念的に示したのが以下の図です。

左側の個人の価値観/キャリアを深堀する方法はすでに記事にしました。

今回は、右側の会社の経営理念、ビジョンの設定から個人の役割まで具体化して行くのに私が大切と思う所を紹介したいと思います。

経営理念の作り方

経営理念

従業員が10名から20名程度の小さな事業であれば、やはり、社長さんが会社をどうしたいのか、その思いを従業員に伝える事が大切なのは言うまでもありません。

経営理念と言われても、考えがまとまらない方も多いと思います。一人で考えても同等巡りになる事もあるでしょうから、誰かと話をすることも大切だと思います。

私の考えをまとめたのが上記の図になります。一番大切なのは、社長様がそれが達成できた時を具体的に創造した時に、ワクワクするとか、幸せを感じるとか、心からそう思えることが大切です

しかし、会社ですので、それが達成されたとき、周囲にどのような影響が有るか？社会的使命、というか、どうやって社会に貢献していくか？といった観点で考える事も大切だと思います。

これはNLP（Neuro-Linguistic Programming）と呼ばれる日本語では「精神言語プログラミング」と呼ばれる方法のウエル・フォームド・アウトカムを応用した物になります。

NLPのウエル・フォームド・アウトカムについては下記の図書を参照ください

参考図書：NLPの実践手法が分かる本、山崎啓史著　日本能率協会マネジメントセンター

ある社長様との会話

ある社長様と経営理念についてお話した所、会社をつぶしたくない。今いる従業員の生活を守るのが私の責任であり、その一心で仕事をしている。とのお話でした。

確かに、その気持ちは分かりますが、従業員の生活を守る責任が経営者にあるのはある意味当然です。事業を行う上で、どういった状態であれば社長様は嬉しいのか、色々お聞きして行きました。

資金繰りで苦労しないとか、従業員が喜んで仕事をしてくれて、こちらから何も言われなくても、どんどん提案だ出てくるとか、将来の不安を吹き飛ばす、新しい成長できる商品を見つけたい。等の話も出ましたが、何となく理念というよりも願望のように感じました。

なので、社長様が、今まで仕事をしてきて、嬉しい、やりがいを感じた。楽しかったと思えるのはどんな時でしたか？との話をしていった時に、やっぱり、お客さんと信頼関係ができて、「有難う。助かった。」と言われたときかな。との話をされました。

結局、「ありがとう」と言われる○○作り、×〇◇を通して社会に貢献する。を経営理念としてはどうか？と提案しましたが、「ありがとう」というと、いかにも一般的で陳腐ではないか？と思われたようなので、ムリをして経営理念を作るのは止めました。

過去の色々な経緯から、従業員との信頼関係も十分とは言えない状況だったのですが、従業員の皆様の「ありがとう」のために、社長さんが出来ることは何でしょう？とお聞きする事で色々なアイデアが出て来ました。それだけでも大きな変化だと思っています。

社内でも相手の「ありがとう」のためというとまずは相手の立場に立って考えようとします。みんなに浸透させるためには、何かにつけて、それは相手の「ありがとう」につながるかを考えて行く事でしか浸透して行かないと思います。いわゆる言動一致、それしか浸透させる方法は無いと思います。

まだ、始まったばかりですが経営理念と言われると仰々しく感じるのであれば、経営理念など改めて公言する必要もないかもしれません。しかし、やはり、大切にしたい事、価値観、モットウなど、社長様の思いを言葉にすることはやはり大切だと改まって思った次第です。

事業戦略

現状の事業内容、事業環境、自社の強み、弱みなどを考え、事業戦略をまずは考える必要があるでしょう。事業戦略の立て方は、それこそ、色々な関係書籍などでも紹介されていますが、SWOT分析と呼ばれる手法を応用して考える事が大切になります。

SWOT分析とは以下のような手法と言われています。

外部環境を、PEST分析、５F分析と呼ばれる手法で分析し、脅威や機会を探る。内部環境はバリュー・チェーン分析やVRI0分析、4P分析といった手法を使って強み、弱みを探る。

分析で探り出した強み・弱み・脅威・機会を掛け合わせて、戦略を考えるというものです。

対象が広すぎて考えずらい場合は自社の事業分野に範囲を狭めると考えやすいと思います。

将来像

ビジョン、事業計画、ありたい姿、言い方は色々あると思いますが、会社が目指すべき将来像を示したものは必要です。

事業戦略を基に、将来どうありたいか？10年、あるいは5年先、どうありたいか？を考えて行く事になります。

そんなに先の事は考えられない。というう場合は最低でも年初に1年後はどうありたいかをまとめて、年初に従業員に説明する事はやはり大切です。

具体的には、誰のどんな課題に、何を持って解決し、どういった状態にしたいのか？（売り上げ目標など）をまとめることになります。

職務分掌、業務分掌

大企業のように、人が潤沢にいて、また、担当や業務内容もすぐに変わるような職場では、明確にされているかどうかは別にして、職務分掌、業務分掌、あるいは、それに準じるようなものがあって、その職務にふさわしい人を当てはめて行く事が多いと思います。

しかし、従業員が50名以下、10名から20名程度の小さな企業であれば、そもそも、役職者を何人もあてられる余裕はないはずです。

社長様も含めて、会社を運営していく中で、この人は、と思い人を何人か選び、どういった役割をして欲しいのか、本人の性格、能力などから勘案し、それが有効に機能するように組織を逆に当てはめた方が上手く行くように思います。

社長様が役職者の方に期待する事をまず明確にした上で、実際に本人たちと面談で役割分担、責任などをまずすり合わせましょう。

その上で、社長様も含めて毎日行っている業務を洗い出し、社長、役職者の役割、責任をまずすり合わせて、業務の見直しを行い、その役割にふさわしい肩書、組織を作っていく方が上手く行くように思います。

上記の事を模式的に下記に示します。

役職者の職務分掌、業務分掌が終わったら、他のメンバーの職務分掌、業務分掌も同じように役割整理から行うといいと思います。

まとめ

商品の価格は設計の良し悪しの影響を大きく受けると言われます。確かのその通りで、機能、品質だけを追求して、設計開発を進めるのではなく、QCD（品質/コスト/納期）のバランスをとって進めるのが大切だと言われます。

そのことを概念的に記載したのが下の図になります。

コストダウン設計に関してはマンパワーの制限などで、商品設計、工程設計、と分ける傾向がみられますが、本来、商品設計と工程設計は不可分です。

実際に作りやすい商品を作らないとコストダウンは到底不可能ですし、品質/機能を実現するのに適切な工程設計をする必要が有ります。

担当が商品設計と工程設計に分かれるのは仕方がない面は有りますが、開発リーダーがまとめ上げることが大切になると思います。

情報収集

お客様の要求事項を如何に吸い上げるかについてはすでに記事にしていますので、そちらを参照ください。

「狩野モデル」における、当たり前品質、一元的品質、魅力的品質、それぞれに情報収集方法を変える必要があると感じています。

【狩野モデル】の「魅力的品質」「一元的品質」「当たり前品質」の対処方法を考える。

お客様の要求事項の種類については「狩野モデル」と呼ばれるモデルが有ります。有って当たりまえの当たり前品質、つねに他社との品質比較にさらされる一元的品質、他社との差別化につながる魅力的品質の対処方法について考えます。　狩野モデルとは狩野モデル...

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2021.01.04

設計開発企画、

目標コストを決める

私が長年担当していた梱包容器のような購入価格ももちろん大切ですが、実際にガラスを何枚運べるのか？輸送する際に、実際、何パレット運べるのか？といった、使用効率の方が大切になってきます。

仮に、購入品の価格が上がったとしても、ランニングコストが減って、結果的にはプラスになる。あるいは、新規開発品を採用する事で、新規のお客様開拓につながるとか、仮にコストアップになるとしても、それを十分回収できるといった、シナリオを考えて、目標価格を購入部署と決めておく事が大切です。

一般に生産技術の場合は、影響の範囲も広く、特に、新規の設備投資であれば金額も高くなることから、広範囲の階層、部署との合意が必要になります。しかし、しかるベき相手と目標コストを決める事に変わりは有りません。

購入品の場合

実際の購入額は、サプライヤーさんから見積もりを入手しないと分からないところがあります。

サプライヤーさんによっては、新機種なので利益を多めに取りたいなど、こちらの思惑通りにはならないことも多々あります。

サプライヤーさんのコスト構成も正直不明です。ヒヤリングして回答が来たとしても正直に答えられているとは思えません。

設計、開発のレベルでは、コンセプト、考え方として、現行の機種に比べて、材料や生産性、追加加工設備などを想定し、あらかたのコストアップ率、コストダウン率を見積もることになります。

自社開発品の場合

アイデアの段階では、製造などからコスト情報をもらい、コストダウン要因を盛り込んで、コスト予想を開発者がまとめる必要が有ります。

関連部署と協議するには、購入品の場合も同じですが、見積もり条件、コスト試算条件は明確にしておく事が大切です。

この時点では、シナリオによって、結果は大きく変わってきますので、他部署との合意に向けて、開発者が自らのシナリオに自信を持つためにも、開発者がまとめる必要があると思っています。

コスト目標を達成するためのシナリオ

コスト目標をお客様の要望事項として取り込み、それを満足するための開発目標、開発コンセプトを明確にして、要素技術、開発目標、設計仕様に落とし込んで行く事になります。

この辺りも記事にしていますので良ければ参照ください

要求事項を明確にし、現実対比を行い要素技術/設計目標/開発目標にまで落とし込む方法。目標値の決め方。

要求事項を明確にし、現実対比を行い、要素技術/設計仕様/開発目標にまで落とし込む方法は以下のようなイメージです。　QFD「品質機能展開」よりも「開発コンセプト」を導入することで、お客様からより必要な情報が引き出せると感じています。要求事項を...

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2021.01.05

デザインレビュー

コストが目標コストを達成で競うか否か、自分で試算する必要が有ります。なので、比例費や固定費、損益分岐点、コスト構成など、最低限の経理的な知識は必要です。

目標コストはそのシナリオも含め関係部署と合意しておく事が開発を進める前提！

しかし、この時点では、前提をどう置くかでコストの試算結果は大きく変わりますので、関係部署が納得するシナリオを作る事の方が重要です。

目標コストはお客様の要求事項の一部ですから、それだけで合意出来る物ではありません。かならず、開発目標や開発コンセプト、開発目標や要素技術、設計仕様と合わせて合意してもらう必要が有ります。

そのためにもデザインレビューの段階では、設計部門のメンバーで、他部署と合意する前に、設計部門で案を厳しくチェックする必要が有ります。

コンカレントエンジにリングと呼ばれるようですが、アイデアレベルから他部署を巻き込んで並行して進める事が開発期間短縮のためには必要であるとの論調をよく見かけます。

しかし、一般的には、アイデアの段階から関係部署に話をもっていっても、大体、相手にされないのではないでしょうか？

アイデアの段階では、他部署を巻き込むよりも、少人数で深く議論し、自分なりのシナリオをこれで行けると自信が持てるまで検討する事が非常に大切。尚且つ、少人数でPDCAを早く回し、関係部署と議論できるまでの期間を短くすることの方が大切だと私は感じています。

実際に検証結果が出る前ですので、関係部署と合意できるように理由と根拠（エビデンス）の見直しを行う事になります。

厳しくチェックするのは大切ですが、この時点で、重箱の隅を突っつくような議論は意味が有りません。色々な角度から議論してこの時点では、自分で十分な納得でき、自信を持つ事が大切になると思っています。

設計検証

本格検証に進むには関係部署の了解が必要になります。この時点で、描いていたシナリオは協議の対象となり、合意され、実際に検証が始まると、考えていたシナリオ通りにいかないのが普通です。

考えていたシナリオの、何が実態と合わないのか？を調べて、コストダウン対策をVE、VAの考え方を入れて、考えて行く事になります。

しかし、言うのは簡単ですが、シナリオ通りにいかない場合、そもそも、目標とする機能が達成できていなかったり、品質問題が発生して、コストダウンにまで時間が取れない場合が良くあります。

そんな場合、設計者が判断するのではなく、品質/コスト/納期（QCD）に関しては、決裁者も含め、優先順位、対応方針を関係者で良く共有する事が大切になります。設計者としては、気が重い所は有りますが避けては通れません。後で揉めるより先に揉める方が遥かに効率的です。

購入品の場合は見積もりを取る事になります。

社内で開発が終了するのは加工、組み立てを行うようなメーカーでは非常に稀と思われます。副資材、工具などは購入品でしょう。場合によっては加工装置を購入する場合も考えられます。

サプライヤーは通常、付き合いのあるメーカーさんに声をかけることになります。新しいサプライヤーを検討する場合は必要に応じて購買部門と共同で進めて行く事になります。

見逃されがちですが、注意しなければならないのは、部材や、購入品をメーカーと一緒に開発した場合には、1社購買になってしまう事が多い事です。2社購買できるよう、設計と購買部門は協力して行く必要があります。

こちらの方では、考えてきたシナリオをベースに、資材が仕様以外の項目も踏まえ、交渉して行く事になりますが、1社購買である事を見透かされていると、やはり、値段は下がりません。

市販品であれば、代替品の評価は合わせて検討すべきです。

一方、梱包容器などは、個別設計です。知的財産は当方にあり、サンプル作成や量産準備、設計検討にかかる費用などはこちらが負担するので、数量保証などには応じない。といったスタンスで臨みます。受け入れてくれるメーカーさんもありますが、そうはいかないメーカーさんももちろん有ります。その場合は具体的に何を懸念されているのか確認したうえで協議をします。

揉めるのは知的財産の取り扱いや数量保証の事が多いので、具体的に協議し解決をはかります。折り合いがつきそうにない場合には、お断りする必要も出てくるので、最初にはっきりしておく事が大切です。

いずれの場合も機密保持契約や、覚書、あるいは開発委託契約などの契約ではっきりしておく必要があります。

まとめ

今回は、無意識についての個人的に思う所を紹介したいと思います。

無意識って？

私も、無意識といった物は確かにあって顕在意識（意識している事）よりも強力なパワーを持っているんだろうとは感じています。

どうしてそう思うのかと言えば、自分が思っている事（意識している事。）と実際にやっている事が一致しない事がやっぱりあるからです。

そういった物を無意識とするなら無意識に邪魔されているといった感覚は確かに有ります。しかも、意識している事に勝るわけですから強力です。

なので、逆説的に下の図のように無意識を味方に付ければ人生上手く行くんだろうとは思います。（無意識に助けられる。）

意識しないで出来る事は無意識？

車の運転とか、楽器の吹き方など、改めて意識しなくても出来るようになることを無意識の効果という人もいますが、私はそういった物は無意識とは違うと感じています。

元々、運転したい、とか、楽器を吹きたいとか、意思があって体が動いている訳です。反射に使いレベルで体が動くまで脳が省エネモードで運転できるようになっただけです。

動物は体を動かすのに意思や脳が必要だと思われるかもしれませんが、実際に脳を持たない動物は結構います。クラゲやイソギンチャクなどです。

人間でも、熱い物を触って、熱い！！と手を引っ込めるのは脳を通していないと言われています。それは無意識とは言わずに反射というのではないでしょうか？

無意識の働きがあるとすれば、そういった意識を改めて向けなくても出来るようになるまで続けられてきたその継続力、続けてきた事には無意識の助けが有ったのかな。とは思います、

無意識はスピリチュアル？

無意識な話になると、スピリチャルな事をおっしゃる方もいらっしゃいます。

例えば引き寄せの法則までならわかりますが、そこに、宇宙の意志とか、波動となると私にはわかりません。

引き寄せの法則は確かにあるのでしょうが、NPLで言われるところの脳の焦点化が起きて、願った事が成り立つように色々情報を集め、行動するようになるので色々良い事が起こる。という事だと認識しています。

また、無意識は意識できない領域にあるので、意識が活性化している時には無意識に蓋をしている。リラックスすることでその意識の蓋を開けやすく、あるいは開けてあげると無意識が出てくると言われています。

無意識は寝ている間も活動しているので、意識レベルが下がっている睡眠時に夢となって現れる。とも言われています。

無意識は意識レベルが下がっている時に現れる、というのは分かります。ひらめいた！！という瞬間は、ふとした瞬間に突然やってくるからです。

どうしようどうしようと考えていても良いアイデアは出ない事が多い。歩いている時やお風呂に入っている時、電車の中でボーと外を見ている時にひらめいたりします。ひらめきは無意識のなせる業です。

ひらめきについても記事を書いていますので良ければ参照してください。

勘、経験、度胸、（kkd）は大切です。自信を持って使いましょう。

ロジカルシンキングの対極にあるのが勘、経験、度胸と言われます。kkdと呼ばれているようです。仕事を進める上で、勘や、経験に頼るのではなくて、論理的に、広く、漏れなく考え進めましょう。というのが一般的な考え方であると思います。私は、もちろん、...

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2021.05.04

無意識とは？

私が言っている訳ではなく、誰かの本に書かれていた内容で、私にはこの説明が非常にしっくりきます。誰の本だったかは忘れてしまいました。内容も勝手に脳内変換されているかもしれません。

交流分析でよく言われるように、人間は幼少期に自分の生き方を形成し、無意識にその脚本に従った思考や行動をとると言われています。

まさしく、上記の無意識の定義に当てはまるように思います。

後、無意識は非常に感覚的、快楽的、良いと思ったものにしか反応しない。というのも分かるような気はします。感じた事も一緒に記憶している訳ですから嫌な記憶はわざわざ引っ張り出さないでしょう。

ユングによれば人類共通の集合的無意識がある、と言われたり、前世の記憶が残っていると言われる方もいらっしゃいます。

生まれたての赤ん坊も意識は確かにあるようなので無意識もあるのかもしれません。あるとすれば集合的無意識や前世の記憶、お母さんのおなかの中の記憶、となるのでしょうが残念ながら私には良く分かりません。

夢解釈は実際のカウンセリングでも使われるぐらいで、私の好きな河合隼雄さんの本にも良く出て来ますが夢解釈自体はどうとでも取れるような気がしています。

ただ、無意識はそもそも、意識できない物ですから、自分の生活と結びつけて考えた時に、もしかしてこれでは？と非常に納得できる、しっくりくるものであれば、それはそれでよいと思います。

無意識を味方にするには？

なるほど、そういう事だったのね。と思えれば、そういった自分だと受け入れられるようになります。どちらかと言えば、納得できる。といった感覚です。

色々な思いはそれに気が付き、素直に受け入れる。そうすると、ポジティブな思いが自然と出てくる。ネガティブな思いは受け入れ洗い流す。自分を許す。といったイメージです。

自分のネガティブな思いを受け入れることで、自分本来の生きる力のようなものが出てきてポジティブな面を見ようとすると言われています。まさしく、そういった効果が有ると感じています。

1. 参考図書
   • 科学的に幸せになれる脳磨き　岩崎一郎　サンマーク出版
   • 心がふっと軽くなる瞬間の心理学　名越康文　角川ssc新書

無意識を書き換えるには、前向きな言葉を自分に発することで潜在意識を書き換えるような事は良く言われますが本心でそう思える事が大切ではないでしょうか？

こんな否定的な自分では駄目だ！！自分はもっと○○なんだ！！と言ってみたところで無意識には届かないと思います。

夜寝る前に、その日にあった良い事を三つ書き出しましょう。や、日常な会話もポジティブな会話にすると良い。等とも言われますが、結局、上記のような事ではないかと感じています。

まとめ

しかしながら、作業標準書を非常に軽んじている職場が多いと感じています。

そんな現場あるの？と思われるかもしれませんが結構あります。

こうやって書くと、皆さんちゃんとやろうよ。と思われるかもしれませんが、実際には日々の多くの問題や業務の中で、標準書やマニュアルを整備するのは、時間や労力を取られるものです。

今回の記事では、私が大切と感じている事を紹介したいと思います。

ポイント1、現状比較

重要プロセス

標準書は作成する目的はパフォーマンスの高い（時間/品質/歩留まり）作業を誰でも出来るようにする。と言えるのではないでしょうか？

それであれば、そもそもパフォーマンスの高い人の作業方法を標準化する必要が有ります。

しかし、ハイパホーマーの方が作業標準書を作成すると、普段自分が作業している内容を思い出して文章にしてしまう事が多く、なかなか、他の人に浸透しにくい所があると思っています。

実際に、パフォーマンスの高い方の作業方法と、そうではない方との作業方法をビデオなどで、作業分析、行動分析、時間分析を行い、何故、パフォーマンスに差があるのか見える化する事がする事が大切だと思っています。

また、パフォーマンスの高い方にそのとき何を考えて、何を注意して作業していたか、良くヒヤリングする事も大切です。

業務マニュアルを作るのであれば、作業レベルまで分解し、やはり、何が違うのか明確にする必要があるでしょう。

そうする事で、パフ―マンスの低い方も、違いが一目瞭然なので納得感が増します。

自分の作業の何処が問題なのか、なぜ、標準作業の方が優れているのか、ポイントが分かれば浸透しやすくなります。

頻度の少ない、個人作業のプロセス

まずは作業分析が必要と書きましたが、すべての業務に必要は無いでしょう。その辺りのメリハリは必要と思います。

しかし、作業する人が固定されている、あるいは、極まれにしか作業しないような作業は、そもそも、作業分析は必要ないでしょうし、標準化も必ずしも必要ないかもしれません。

ポイント2、日々の作業での運用

標準書といった形にしたり、ビデオにすると、実際に作業する際には確認できません。実際に、作業するような場合は、ポイントとなる作業を写真などに盛り込んで、その場で確認できるようにしておく事が大切だと思います。

写真での大切なポイントが作業中も見えるようにする。

　ビデオにしても標準書にしてもわざわざ見に行けなければ確認できない物は実際に作業している時には見に行きません。見に行くだけ時間の無駄です。

　本当に大切な所は実作業の際に注意喚起を目的として、写真に管理項目を入れ込んだ資料を作り、現場の見えるところに掲示する方法が私はお勧めです。

チェックシートの活用

本当に大切な所はチェックシートでポイントを確認してもらうのも注意喚起になると思いますが、作業者の負荷になったり、形骸化する可能性は有ります。

ポイント3、改善活動での活用

作業標準書は作成したらメンバーはその方法を守る必要があるので「管理の問題」となります。

管理の問題は、現場のスタッフの問題です。現場のメンバーに如何に実際に使ってもらえるか考えるのはスタッフの仕事です。

しかし、改善活動の主役は現場のメンバーになります。現場のスタッフが主役になってはいけません。現場のスタッフが主役になっている限り、改善活動は根づきません。

現場のメンバーが主体的に改善活動に取り組めるように考えるのはスタッフの仕事です。

以上は、IE問題の基礎　川瀬　武志　日刊工業新聞社からの引用です。まさしくその通りだと私は考えています。

本来、毎日作業している現場のメンバーが、標準書に記載されている方法よりも、より良い方法を考え現場主体で進めるのが改善活動です。スタッフが主体になってはいけません。

また、現場が行う改善活動は現場の改善ですので、標準書に記載されている方法より、より良い方法は無いか？を考えるのが改善活動の本流と考えます。

そうする事で、必然的に標準書のメンテナンスは自然に出来るのではないでしょうか？

その辺りを記事にしていますので良ければ参照して下さい。

ラインスタッフとオペレーターの改善活動の役割分担、進め方、考え方。

今回、参考図書「IE問題の基礎、川瀬武志　日刊工業新聞社」を読み、共感するところも多く非常に勉強になりました。参考図書からの紹介ですが私の理解を介しての紹介になります。改善すべき問題とは？問題＝「あるべき姿」（目標）と「現実」（状況）とのG...

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2021.09.04

まとめ

そんな時には、あたかもそんな自分を第三者の目で自分を観察している、つまり、客観視することで「ハッ！」と我に返ることが出来ます。客観視する事をメタ認知と呼ぶようです。

具体的な方法をいくつか紹介したいと思います。

NLP　デソシエイト

あたかも、自分を第3者の目で見ているように、自分の事を客観視できる能力をメタ認知能力とすればNLPでいえばデソシエイトした状態といえます。

参考図書：NLPの基本がわかる本　山崎啓史　日本能力協会マネジメントセンター

♦メタ認知（客観視）のコツ

自分が映画のスクリーンに映されていて、自分が客席から自分の事を見るイメージ等と言われます。映画のイメージまではなかなか持ちにくいですが、写真のイメージで十分です。場面場面を自分の中で客観的に見ているイメージを持つの比較的可能です。

それでも難しければ、あたかも自分が悩んでいる事、つらい事を親友が全く同じように悩んでいるとしましょう。なんと声をかけますか？

自分の尊敬している人、それは歴史上の人物でも、既に亡くなっってしまった人でも構いません。例えば父親なら、こんなときどうしただろう。と考えましょう。

視点があなたではなく、他の人に移っています。あるいは、同じ自分でも将来の自分から今の自分を見たら、でも構いません。

そもそも思考は自分が作り出したものですから、例えば、非常に嫌いな人がいたら、その人をピエロに仕立てたり、イメージの中で小さくすると良い。等とも言われますが、私にはあまりピンときません。

また、自分の思考の癖を把握しておく事は大切です。そのためには自分の価値観、譲れない物は何か？という事も把握しておく事が非常に大切になります。

感情は勝手に湧き出てくるので、勝手に連鎖させないためにも、どういったケースで自分は思考の連鎖が発生しやすいか把握しておく事で事前に連鎖がおきそうな状況になると、きた、きた、と思えるので事前に準備することが出来ます。

ACTの考え

マインドフルネス

マインドフルネスについては私の個人的見解を下記の記事に記載していますので参照ください。

悪い事ばかりが頭の中を駆け巡る時の対処法。マインドフルネスって何？

悪い事ばかりが頭の中を変えめぐる時は、考えるのを止めようと思っても辞められるものではありません。マイナスの感情も湧いてきて振り回されることになります。マインドフルネスはマイナス感情に振り回されにくくなると言われています。そればかりではありま...

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2022.07.17

アクセプタンス/脱フュージョン

思考や感情でいっぱいになっている状態（フュージョンの状態）を脱失する必要が有ります。脱フュージョンとACTでは呼んでいます。自分が思っている事、つまり、思考と現実と感情と感覚がごっちゃになっているので、丁寧に切り分けて行く事が必要です。

思考や感情と戦ってはいけません。そのままにしておく事をACTではアクセプタンスと呼んでいます。

心を静かに観察して、アクセプタンスや脱フュージョンの練習をする方法の一つが「マインドフルネス・エクササイズ」です。

こころがふわっと軽くなるACT　刎田文記　星和書店

思考の連鎖を断ち切るのには、たとえば、あいつは許せない!!といった言語が頭に浮かんだら、アンパンマン、等と全く関係ない言葉を発することで連鎖を留めるのに効果があると、You Tubeで紹介されていました。

そもそも、思考の連鎖は自分の頭の中で勝手に言葉を使って連想ゲーム（若い人は知らない？）を始めている訳ですから、その邪魔をすればよい。そういった意味で、非常に効果的なのでは？と思いました。

「文脈としての自己」「観察する自己」などとも言われますが、フュージョンの状態を脱して、客観視出来た状態になったら、自分の価値に向かって必要な行動をとって行く事が大切になります。

価値に向かって行動を選び、行動し続ける

ACTにおいては、自分の人生にとって、大切な人や大切な事は何か？どんな風に生きて行きたいか？を明確にすることが大切で、その価値に向かう行動を勇気をもって進めて行く事で事態が好転して行くとしています。

価値というのは、日々の行動の方向性や指針です。価値を明確化するという事は「私の大切なものは何か？」について考え、私たちの人生における価値を捉え直そうとすることです。

こころがふわっと軽くなるACT　刎田文記　星和書店

また、こころがふわっと軽くなるACT　刎田文記　星和書店の中では、価値には、継続できる事、基本となる心構えがある事、自分にとって望ましい事。の3つの要素が必要だとしています。

ゴールと価値は違います。たとえば、「結婚する事」は結婚した時点で達成されるもので価値ではありません。「愛する事」は終わりがない価値で、行動指針です。

また、誰かの為にとか、何かの為に、こうしなければならない、こうすべきだと言うようなことは多くの場合「価値ではない」と考えてください。あくまでも自分にとって望ましいものになります。

参考図書：こころがふわっと軽くなるACT　刎田文記　星和書店

森田療法の考え

あるがままを受け入れる。といった点では、ACTと同じような考え方ですが、今、出来る事をやる。「外相整えば内相自ずから熟す」が大切だとされています。

森田療法では、心を直接操作しコントロールできるものだとは考えない。心理現象を自然現象の一つのようにとらえ、直接に心をコントロールすることは不可能であると森田療法は説く。

「心や感情は天気のようなもの」という標語に端的にそれが示されている。心という実体の何らかの傷を直接扱おうという発想で心に向かおうとするのではなく、心の状態や心の在り方を不問にして、とりあえず日常生活を続ける過程で自ずと心は治療に向かっていくと言う態度である。

このように自ずと心は治療に向かうという自然性が、森田療法を深い所で支えている人間観と世界観の特徴である。

森田療法と内観法　富山国際大学　大谷　孝行氏　より

まとめ

去年、2021年は投稿数が丁度100件であったので、祝1周年、祝100件として1年間の振り返りを行いました。

2年目は私個人的には色々あった年なので、やはりこの時期に、この1年を振り返ってみたいと思います。

完全に自己満足の内容となっています。閲覧はご注意ください。

2022年を振り返って

ブログ編

ブログの現状

2021年は結局、投稿数が100件でしたが2022年はこの投稿も入れて41件です。

よく100記事を超えてくると反応が変わる。といった事がネットなどで書かれています。私の場合、130記事あたりから、色々な問い合わせが来たり、閲覧件数も大きく増える状況となりました。

　一日あたりのユーザー数の推移を右図に示しています。

ブログから始めて問い合わせが来たのが2022年6月23日、記事件数が130件を超えた9月以降で閲覧者が増えているのが分かります。

ユーザーが9月から増えた理由は、従来Bingの閲覧者はそのままで、Googleの閲覧者が増えたのが原因です。

右の円グラフは、参照元を示したものです。

2021年の12月はBingとGoogleがほぼ同等であったのが、2022年の12月にはGoogleが47％、Bingが33.4％となっています。

Googleの閲覧者が増えた原因は分かりません。6月に日本ブログ村に登録したのは有りますが、現在、ブログ村からの閲覧者はほとんどいませんのでそれが増加の原因ではないと思います。

ブログをやって良かった事。

去年の一年間を振り返ったブログで、今年は、このブログを通して、副業のお話が1件でも来ると嬉しいです。、、、、、と記載していました。

結果としては、今年は2件の問い合わせをいただく結果となりました。有難い事です。

内1件は、結局成約には至りませんでしたが、もう一件は現在、協議中です。

他に、昨年までゼロ件だった問い合わせ（セールスメールを除く）も2件いただき、実際に見ていただいている事を実感する事が出来ました。

後、私のスキルの詳細を紹介する為、支援候補先の方々にはこのブログを紹介しています。実際に、このブログを見て、私に支援してもらう事を決めました。と言っていただいたお客様もいらっしゃいました。

そういった意味でも、このブログは非常に役立っていると感じています。

このブログの課題

昨年100件、投稿したので、2022年は50件の投稿を目標としました。週1件です。実際にはこの投稿も含めて41件で未達となりました。

閲覧者が増えてきた8月以降、月2件ペースでしか投稿できなかったためで原因はネタ切れです。

これは記事に出来そうだと思えるものが出たら記事にしてきましたが、ネタ切れを感じています。

2023年は投稿数24件（月2件）を目標とし、会社員の頃に培った経験やスキル以外に、支援活動をとおして気が付いた事や、記事に出来そうなことが出たら投稿して行くようにしたいと思っています。

プライベート編

支援先が4件と言っても、お客様の事情でスポット的な依頼しか来ないお客様もいらっしゃるので、時間的にはまだまだ余裕がある状況です。会社にも行かなくなったので毎日の生活に時間的な余裕が出来たのは非常に良かったと思っています。

会社に行っていた頃、家事などはほとんどやっていなかったのですが、洗濯や掃除等の家事をするようになりました。

妻がそれで喜んでいるかどうかは微妙です。普通の家庭なら新婚の頃に揉める家事のやり方の違いにこの歳で経験している、といった感じです。

週に一回の水泳以外に、やはり家にいる事が多くなったので、朝、天気が良ければ1時間程散歩をするようになりました。（右の写真）非常に心地良く、今後も続けたいと思います。

会社を早期退職する事に

　今年で言えば、何と言っても会社を早期退職する決断をし、10月21日以降、会社は休職し中小企業の支援活動に専念したことです。

　私の勤めている会社では、早期退職前に準備期間として6カ月の休職制度が一定期間勤めた役職者には認められており、私もその制度を活用する事にしました。実際に退職するのは2023年の4月になります。

　やめるに至った経緯は別に投稿しましたので繰り返しません。下の記事を参照ください。

会社、辞める事にしました。

私事で恐縮ですが会社を早期退職する事にしました。10/21付けで転職前休職に入ります。私の勤めている会社で管理職に認められた制度です。退職は2023/4/20になる予定です。9月中旬以降有給消化に入ります。6月末から急に依頼案件が増え始め、...

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2022.08.09

今の所、副業や支援先を紹介するプラットフォームを介しての支援だけになっています。来年は経営者の方々と知り合いになる機会を増やし、是非、自力で支援先を開拓できるようになりたいと思っています。

2023年の抱負

去年、　2021年も種をまきましたが、2022年は更に種をまき、一部でも収穫が出来るようになりたい。会社員との思いのリミッタを外して、案件で忙しくなり、自然と会社を辞めるしかないような状況になるように頑張りたいと思います。

とこのブログでも書きました。

その目標が達成されたのは非常に良かったと思っています。

2023年は、自力での支援先の獲得、メンタルヘルス・マネジメント検定Ⅰ種合格、健康第一（水泳、朝の散歩の継続）を目標に活動して行きたいと考えています。

　引き続き、宜しくお願い致します。

特許権は独占的排他権とよく言われます。多くの解説書で特許を権利化出来ればその内容を独占的に実施できるとの説明が多くなされています。

間違いではないですが、この説明では多くの人が、権利化出来れば自社の技術を実施する事を保証してくれると誤解します。私も長い事、特許を出願するのは、自社の技術を守るためだと思っていました。

他の人が勝手に特許の内容を実施できないので、結果的に自分が実施できるようになるだけです。

特許は、自社の技術を実施する事を保証などしてくれません。何故なら、特許は排他権であり、しかも、技術は多面的です。一つの特許で自社の技術を守る事は不可能です。他社に、切り口を変えた特許を出されたら、自社の技術は守れません。

それをイメージで示したのが下の図です。

例えば、あなたが赤チームで新しいガラスを開発したとしましょう。頑張って、組成に関して特許化したので、他社が同じ組成のガラスを作れないことになります。

しかし、他の切り口、例えば、生産方法や、ガラスの特性で誰かが、あなたが実施している技術を特許化してしまえば、あなたは、新しい硝子は作れません。

守ってくれないとは言えませんが、サッカーのゴールといった技術を特許といったゴールキーパーが守っているイメージです。

「物」の発明は特許出願を

一般に「物」の特許は検証性が有るので、特許は出願すべきと言われます。検証性は「見ればわかる。調べればわかる。」です。

「方法」の発明も検証性が有るのであれば、まずは、特許が出せないか検討すべきだと思います。

一つの特許ではゴールは守れないと言いながら、自社の開発した製品を特許も出願せず世の中に出すのはゴールキーパー無しで試合の臨むようなものです。

しっかり、特許調査を行い、誰も、シュートを打ってこないと確約が取れていれば別ですが、他社の特許は出願してから公開されるまでの1年半はブラックボックスです。誰もシュートを打ってこないとの確約を得る事は制度上不可能です。

「物」「製品」の発明は、特許出願出来ないか検討するのが大前提と考えていただければよいかと思います。

生産方法の特許は基本、秘匿

製品に痕跡が残るような生産方法や他にも、ノーベル賞級の発明のように、その製品を作るには必ずその方法でなければ作れないような特許。（例えば、iPS細胞の特許など）は出願すべきだと思います。

しかし、通常の生産方法は仮に侵害されていても検証できません。仮に真似をされたとしてこちらから権利行使するのは難しくなります。結局、他社に有効な情報を与えるだけになる可能性が高いです。

なので、検証性のない生産方法の発明は、前提として秘匿化出来ないか？を考える事が大切だと思っています。

私は、自社の生産方法特許の出願を検討するのであれば、他社の生産方法の特許が出せないか検討する方が遥かに有効、効果的、と考えています。

生産方法の発明を秘匿にするリスクは？

他社からの特許訴訟

他社から、特許侵害では？と提訴された場合、検証性がないからといって知らないふりをするわけには行きません。

2019年の改定で専門家が証拠収集を行う査証制度が創設され、専門家による現地調査が出来るようになりました。特許庁のH.Pを参照ください。→resume.pdf (jpo.go.jp)

特許侵害だと訴えられるのがリスクだという点では、物の特許と同じですが、物の特許の場合、権利行使される可能性は生産方法の特許よりはかなり高いと思われます。何故なら、やはり検証性が高く、特許権者の商売に直接影響するからです。

一方、物の生産方法に関しては、特許権者から見ても、特許侵害だ！と訴えるにしても検証性がないので訴えにくい。また、自分の製品を侵害していないのであれば、わざわざ、訴える可能性は低くなるのではないでしょうか？

しかし、一旦、特許訴訟といった状況になると、お互い持っている特許でやり合うことになります。

他社の特許を侵害しているような状況がある場合は、特許訴訟に備えて、やはり、生産方法の特許も出願すべきだと思います。

ディスカバリー制度（アメリカ）

アメリカの場合、ディスカバリー制度というのがあり、訴訟になればすべてオープンにする必要があるようです。

検証性が低い生産方法の特許はまず、秘匿を考えるべきという考えに変わりは有りませんが、アメリカの場合は注意が必要となりそうです。

生産方法の特許出願で大切な事

実際に自社の生産方法を出願する場合は、他社から見ればなるべく分かりにくい形で出願する事が大切だと個人的には思っています。

自社技術を特許化したとしても、実は権利行使するかる率はかなり低く、しかも、自社の技術も完全に守ってくれるわけではありません。

特許化する意味合いはあまりない事が多いと思います。

他社から特許侵害だと訴えられることに対する対応だとすれば、公知化してしまうといった考え方もあります。

いわゆる後願排除を目的として公知化するのです。しかし、ただ、公知化しても、まさしく手の内をさらすだけです。そうなると、他社に改良特許を考えるきっかけにもなり、自社の改良できる範囲が少なくなります。

実際にやっている事、やっていない事、色々記載して、実際にやっているのは何なのか分かりにくい形で公知化するのが良いと思います。

具体的には、類似特許の明細書に、色々な場合を記載し、本当に実施している内容が分かりにくくするのが大切になると思います

特許出願するにしても、実施例に実施形態を数多く記載したり、類似特許を出願する事も大切だと思っています。

秘匿にするなら情報管理を徹底する事

メーカーに勤務していると同業他社の生産方法はおおよそ分かります。情報源はやはり特許である事が多いですが、関係業者、あるいは、お客様から情報が得られることが良くあります。

本来、有ってはいけない話でしょうが、実際は良くある話です。いくら契約を結んでいるからと言って、肝心な部分はオープンにしない事が前提になります。

他社の生産方法は貴重な情報で、社内でも議論の対象になり、色々なルートで情報を取ろうとする。といった事も要因としてあります。いわゆる、かまをかける人もいるので注意が必要になります。

対策としては絶対にオープンにしてはいけないことを明確にして、社内に徹底する事が大切になります。

まとめ

開催日：2022年11月24日（木）13：00～17：00

会場：Web受講のみ

受講者：7名

TH企画様が主催した上記セミナーに講師として登壇いたしました。

上記セミナーと同じ内容を私も受けたい。という方はお気軽にお問合せ下さい。

5000円/時でお受けいたします。複数人で参加されてもこちらの手間は同じですので5000円/時です。

講演内容

♦第Ⅰ部

第Ⅰ部では、4.特許の侵害判定が出来るようになることを目標としてお話しました。文言侵害では判定に迷うような場合、均等論、間接侵害、といったものもあるので、迷った場合は弁理士の先生や、知財部員などの専門家に相談する事が大切です。とお話致しました。

♦第Ⅱ部

今回のセミナーで一番伝えたい事、強力な特許を絞り出すポイント、～事業に役立つ強力な特許創出～について、大切なポイントを紹介しました。

♦第Ⅲ部

強力な特許を有効に活用するにはやはり戦略を立てる事が大切です。

特許法がある限り、自社開発品を世の中に出した時点で、誰かの特許を侵害している可能性があります。会社の規模によらず戦略を立てる事が大切です。知らなかったは許されません。

また、知財活動はお金と、人でがかかるものなので、考えられる知財リスクを想定して、現実的に、どういった対応をするのが良いのか戦略/戦術を練る事が大切です。

との話を致しました。

アンケート結果

受講者7名の方の内、5名の方から回答をいただきました。文面からはある程度、お役に立てたようで良かったと思います。

所感

内容がやはり多かったこともあり、こちらが一方的に話するスタイルになったのは反省点です。Web会議のリアクション機能をもう少し勉強して、有効に使えるようにしようと思いました。

また、アンケートにコメントいただいたように、もう少し、重み付する事も必要かと思います。

アンケートを見ると、肯定的な回答をいただき有難く思います。TH企画様、受講された皆様に改めて感謝いたします。

ベースにあるのは信頼関係、勇気づけをベースとしたコミュニケーションが土台となる前提条件と感じていますが、それだけでは不十分です。組織として満足度、やる気を引き出すシステムを考える必要が有ります。

メンタルヘルス・マネジメント　検定試験　Ⅰ種　マスターコース　中央経済社の中に、抽象度は多少上がりますが、どのような職種にも共通する職務特性モデルに基づく職務再設計が提案されていましたので紹介したいと思います。

職務特性モデルに基づく職務再設計

中核的職務特性

従業員の動機づけ・満足感・業績・離転職行動に影響する、どのような職種にも共通の中核的な5つの職務特性が考えられる。

職務特性モデル

「スキル多様性」「タスク一体性」「タスク重要性」の三つがそろった職務では従業員は仕事に大きな意義を見出します。また、「自立性」のある職務は従業員の責任感を増大させ、「フィードバック」が与えられる職務ですと自分の業績がどのくらいの評価を受けているか分かります。

中核的職務特性は、これらの心理状態を経由して、動機付け、業績、満足感、離転職行動に影響を与えると言うものです。

ただし、その関連性の強さは、個人が持つ成長意欲（自尊心や自己実現を求める欲求）の強さによって強められたり、弱められたりすると言う訳です。

メンタルヘルス・マネジメント　検定試験　Ⅰ種　マスターコース　中央経済社より

職務特性モデルの評価と展開

中核的職務特性の数と種類が上記の5つで良いのか、また、個人の成長欲求の強さ職務特性と個人・仕事上の結果を調整するように本当に機能するのかについては反対意見がある事も事実です。

しかし、MPSという個人が職務に対して抱く潜在的動機付けを表す指標が提案されています。

この考えによると、自立性やFeed Backがゼロであれば個人の動機ずけもゼロ、となります。

職場環境改善のためのツール

メンタルヘルス・マネジメント　検定試験　Ⅰ種　マスターコース　中央経済社では職場環境改善のためのヒント集として、厚生省が出しているチェックリストが紹介されています。

6つの改善技術領域、と30のアクション項目からなるチェックリストとして纏められています。

厚生省の「こころの耳」https://kokoro.mhlw.go.jp/manualに紹介されていますので良ければ参照ください。

企業組織レベルの改善について

ソフト面と、ハード面、両方の改善が必要としています。

1990年代の日本企業は、落ち込んだ業績を回復するために、組織のハード面に対する様々な変革を行いました。例えば、組織のフラット化や部門の再編、ダウンサイジング、IT化を伴う業務手順の変革、成果主義的な人事制度の導入などです。（中略）

ハード面を重視した変革の結果、21世紀に入ると従業員間のコミュニケーションの希薄化、職場の一体化の低下、メンタル不調者の増加などが顕在化し始めました。そこで、組織のソフト面にもアプローチする組織開発がこれからの問題解決に役立つものとして、近年改めて注目されています。

メンタルヘルス・マネジメント　検定試験　Ⅰ種　マスターコース　中央経済社　P396より

個人的な見解

ソフト面のアプローチとハード面のアプローチと両方とも大切だと言うのは良く分かります。

ソフト面の対応として、環境職場改善のためのヒント集に記載されているような職場内の相互支援や、対話型組織開発と呼ばれる、幅広い参加者によるダイアログ（対話）を行い、組織や個人の強みや潜在力に焦点を当て、その潜在力を発揮するための将来像を描き、行動計画を立てて実行する点に特徴がある手法などが「メンタルヘルス・マネジメント　検定試験　Ⅰ種　マスターコース　中央経済社」に紹介されています。

しかし、既に記事にしているように、行動科学の考え方をベースに本人が望むことを極力すぐにFeed Backする事や、高い目標を、小さな目標にしてやる気を出すことも大切ですが人それぞれです。

そもそも、本人が望む物は結局人によって異なります。小さな目標が良いと言いながら、簡単すぎればやはり、やる気にはつながらないでしょう。人によっては、ネガティブなFeed　Backの方がやる気になる人もいるぐらいです。

結局は、傾聴と普段から勇気づけをベースにしたコミュニケーションを通して、信頼関係を構築した上で、職務特性モデルや行動科学の考え方を参考にして相手のやる気を引き出すツボを探っていく必要があると思っています。

言うのは簡単ですが、実際には難しいですよね。難しいですが、それしかないのではという気がしています。

行動科学や人それぞれに関しては記事にしていますので良ければ参照ください。

部下のやる気を引き出すシステム。行動科学マネージメント、トヨタの自工程完結の紹介です。

やる気を引き出すにはシステムづくりも必要上記の図の説明やる気を引き出すには人事評価や給与システム、仕事の進め方などのシステムが有効に機能している事が大切である事を示しています。しかし、システムが有効に機能するためには、マネージメントが有効に...

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2021.12.18

人それぞれ、十人十色です。その認識が信頼関係を築く第一歩です。

信頼関係を築くには、人の話をよく聞きましょうと言われます。共感が大切とも言われます。しかしながら、人の話は共感できないことがほとんどです。なぜなら、人は十人十色、感じ方、考え方が違うからです。共感において、自分の価値観をいったん横に置いて、...

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2021.07.07

まとめ（個人的見解）

　また、うつ病｜こころの病気を知る｜メンタルヘルス｜厚生労働省 (mhlw.go.jp)によると、日本では、100人に約6人が生涯のうちにうつ病を経験しているという調査結果があります。また、女性の方が男性よりも1.6倍くらい多いことが知られています。

　皆様も感じられていると思いますが、うつ病なり、うつ状態なり、何らかの精神的な不調、疾患を抱えられている人は非常に多いと感じています。

　私は、心理カウンセラーの有資格者といながら、実際に精神疾患を抱えられている方に対しては精神科のお医者様に紹介するしかない訳です。

　人事や労務の経験もなく、精神疾患を抱えられている方に、どのように対応したら良いのか戸惑う事が多々あります。

　私と同じように、そのような方に、どのように接すれば良いのか勉強しておくと、同じ事で困っている方々のお役の相談に乗れるのではないか？と思うようになりました。

　そんな時、メンタルヘルス・マネージメント検定という物がある事を知りました。独学も可能なので費用がかからないのにも魅力を感じました。

　どうせとるなら社長様のお手伝いが出来るように人事労務管理向け、経営幹部向けのⅠ種を取得しようと思い、勉強を開始した所です。

　皆さんのお役に立てそうな情報を私の勉強も兼ねて、時々発信して行こうかと思っています。宜しくお願い致します。

メンタルヘルスの不調は経営の問題

メンタルヘルス・マネジメント検定試験　公式テキスト「第5版　Ⅰ種　マスターコース（中央経済社）によると以下のように記載されています。

　メンタルヘルス不調を労働力損失、企業リスクといった、非常にドライな観点から見ても、メンタルヘルスは職場で取り組むべき課題であると言うのは、私にとっては新たな視点でした。

　他にも、誰もが状況によってはメンタルヘルス不調になる可能性がある。との認識が必要とも記載されています。

　うつ病やストレスそのものがなくなると改善する適応障害と呼ばれるものまでを想定すると、メンタル不調は誰でもかかりうる物、うつ病は心の風と呼ばれるのは分かる気がします。

　確かに、同じ程度にストレスにさらされても、気分転換の上手な人、そもそも、考え方が楽天的な人はうつ病にかかりにくいようにも思います。よく、生真面目で、几帳面な人がうつ病になりやすいとも言われます。同じような環境下にいてもうつ病になる人、ならない人は確かにいそうです。しかし、この人はうつ病にはならないだろうと思っているような人が実際にうつ病になったりします。

　そもそも、私自身も、今はストレスもほとんどなく、メンタルも非常に良い状態だと思っています。しかし、昔は、会社に行くのが非常に苦痛であったり、出張で飛行機に乗っている時に、この飛行機が墜落したら楽になれるなと思ったら急に涙が出てきたり、実際、非常に病んでいた時期はありました。

　今は、心の健康をコントロールする術も身につけているとは思っていますが、将来にわたってもかからないか？と言われると分からないように思います。

早期発見のポイント、「いつもと違う」と感じる勘

従業員のメンタルヘルス不調に気づくためには、従業員の普段からの変化に注目する事が重要です。つまり、「彼（彼女）は今までと違って、最近様子がいつもと違うぞ」という勘を大切にして行動を起こすことが重要なのです

メンタルヘルス・マネジメント検定試験　公式テキスト　Ⅰ種　マスターコース（中央経済社）より

仕事の上では、やはり、日々の会話が大切になるという事だろうと思います。いつもと違う、と思うポイントとして、ケチな飲み屋　といった語呂合わせが一般に言われています。

け：欠勤
ち：遅刻・早退
な：泣き言を言う
の：能率の低下
み：ミス
や：辞めたいと言い出す

　しかし、上記のような言動が見られたからと言って、メンタルヘルスが不調と言えるか？というと、必ずしもそうではないですよね。

今までとは異なる変化が起こっているのに、その原因が分からないのであれば、分からないまま放置せず、原因を確認しなければなりません。（中略）その反応が常識で考えて理解しにくいものであれば、メンタルヘルス不調の可能性を疑うべきです

メンタルヘルス・マネジメント検定試験　公式テキスト　Ⅰ種　マスターコース（中央経済社）より

　私は、原因を確認するのはその通りだと思うのですが、既に理解できないような事を言ってくるようであれば、すでに、かなり、病んでいるような気がします。

　会話の時に目を合わせない、理由を聞いても、何でもありません。としか答えない。そんな時は聞いている方に問題が有るか、メンタルヘルスは不調であると思った方が良いかと思います。

　理由を聞いたら、○○が大変で、等、愚痴の様か物が出てきたら正常な範囲内かな？という気はします。

誰が何に困っているのか？事例性について

　メンタルヘルス・マネジメント検定試験　公式テキスト　Ⅰ種　マスターコース（中央経済社）には、アルコール依存症の例が挙げられています。

　例えば、毎日、大量のお酒を飲んで、離脱症状（禁断症状）が出ているような人でも、きちんと仕事をし、家族にも普通にされている場合は本人の健康が心配なだけであって、労務管理上はなんら問題は有りません。

　一方、普段は全くお酒を飲まなくても、嫌な事があると、深酒をして遅刻してくるなど、労務管理上問題になるケースもあります。

病気であっても、本人も周囲も何ら困っていない、従って治療を求めていないケースでは、人事労務管理スタッフや管理監督者が本人に対して強く受診を進める事は出来ません。せいぜい本人の健康状態が心配である事を伝え、軽く受診を促す程度でとどめるべきでしょう。

逆に、大事な仕事をすっぽかす、酔って出席してくるなどの職場管理上問題となる行動が認められたら、それを解決する為にしかるべき専門医の診断や治療を受けるよう命ずることが出来ます。

もし、その問題となる行動が、病気によるものでないと医師によって判断されたなら、労務管理上の問題として就業規則などに照らして、問題に応じた対応が可能になります。

メンタルヘルス・マネジメント検定試験　公式テキスト　Ⅰ種　マスターコース（中央経済社）より

　本人が治療を拒否するような場合は家族に事情を説明し、家族の理解を得て受診につなげるのが基本ですが、職場管理上の問題として、メンタルヘルス不調をとらえる。といった考え方は私自身、勉強になりました。

まとめ

開発者がコストを見積もるには、製造などから必要な情報をベースにして、自分が考えたシナリオでコスト見積もりを行う事になります。

従って、最低限の経理知識と、しっかりしたシナリオを立てる事が大切になります。

変動費と固定費

製造コスト、製造原価とも言われますが、製品を作るのにかかる費用です。

製造原価＝変動費+固定費

変動費

生産数量に比例して増えるので、製品１個当たり、比例費はいくらかかるのか？といった観点で考える事が大切です。原単位という言い方をします。

副資材や、原材料の購入単価で比べても、製品一個あたりに使用する量が変われば、費用も変わってきます。原単位は、すべて、製品１個当たりで比較する事で適切な比較が出来る事になります。

ある機種は他の機種に比べて原単位が高いのは何故か？他の工場と比較して何故、原単位が違うのか？等、製造主催のコスト会議に参加すると格好の議論の対象になります。

また、製品1個を作るのにかかるのが比例費なので、不良品であっても、良品であっても同じだけ変動費はかかります。実際にお金が回収できるのは良品になりますので、歩留まり（良品率）が低くなれば、それに比例して、変動（比例）費は高くなります。

歩留まりは、製品の不良、良品、だけではなく、原材料でも、使用できない部分が出てくれば、その分、当然、変動費は高くなります。

変動費の歩留まりの向上や材料の利用効率向上など、製造が使い込んで行ったり、改善活動で改善される余地はありますが、そもそも、製品を作る上での原材料や購入部品などは設計で決まります。

固定費

開発が原価見積もりをする場合、真っ先に気にするのは、減価償却費です。減価償却は、装置など、使用できる期間を見積もり、その期間で装置費用を負担して行く（償却して行く）、といった単純な経理処理上の数字の事です。

昔は、生産設備の減価償却は5年、あるいは10年と言われていましたが、コスト試算する時は、最近は技術の進歩も早く、1年、あるいは、3年で考えるべきと言われることが多いです。（会社や業種によるのかもしれません）

新に装置を購入する必要がある場合は、償却が始まると、その分、固定費が高くなります。しかし、固定費は生産数量に関係なく一定の金額がかかるので、一個製品を作るのも、100個製品を作るのも、結局、例えば、100円といった金額がかかります。

一個の製品で100円の固定費を回収（元を取る）と考えれば、１００円の原価になりますが、100個の製品で回収しようとすれば1円の原価、つまり、それだけ安くすることが出来ます。

なので、通常、固定費を下げるには、生産性を上げて、単位時間あたり、数多く製品が作れる、スループットを上げる事が非常に大切になります。

歩留まりも良い方が、固定費は下がりますが、結局、単位時間当たりの良品が作れる能力が影響しますので、歩留まりが仮に低くても、それ以上に生産性が高ければ、固定費は下がることになります。

作りにくい製品を設計すると当然生産性は上がりませんので、作りやすさを考慮した設計開発が必要になります。

損益分岐点

購入品や、生産技術の場合、開発が実施するコスト見積もりであれば、原単位や歩留まり、生産性（スループット）を見積もれば大体、事足りると思います。

しかし、製品を開発する場合には、実際にお客様に買っていただかないと、原価を回収できません。営業と目標コストを設定する際、必ず、数量とセットになった話になるので、損益分岐点の考えは開発者も理解しておく事が大切になります。

製品の数量が少ないと、実は売ると損失が出ます。ちょうど、損失が出なくなる数量（売上）を損益分岐点と呼びます。（実際には、一般管理費が乗ってくるので、損益分岐点では赤字ですが、、、、）

この場合は、売って損するだけです。なので、必ず、粗利がしっかり確保でるように、価格設定、数量設定を行う必要が出て来ます。

製品設計と工程設計

コストダウン設計に関してはマンパワーの制限などで、商品設計、工程設計、と分ける傾向がみられますが、本来、商品設計と工程設計は不可分です。

実際に作りやすい商品を作らないとコストダウンは到底不可能ですし、品質/機能を実現するのに適切な工程設計をする必要が有ります。

担当が商品設計と工程設計に分かれるのは仕方がない面は有りますが、開発リーダーが適切に指導し、まとめ上げることが大切になると思います。

まとめ

しかし、実際には、事実認識や前提条件の認識がずれている。そもそも、ミッションの合意が出来ていない。相手の主張を良く理解しないまま反論して、紛糾するような場合も多々あるように思います。

無用な紛糾を防ぐためにも、その3点の確認をどのように実施して行けばよいのか、考えて行きたいと思います。

客観的事実関係を整理する。

今の状況に至った背景、因果関係等、客観的な確認を行います。

事実は本来、一つしかありません。なので、本来、事実確認は揉めるものではないはずです。

一つしかない事実関係の確認で、何故揉めるのか、以下のような事が原因ではないかと思います。

1. 事実と意見を混同しない
   • 例えば、「○○したら××が10％改善された」などは事実ですが、××が10％改善されたのは、○○が本当の原因かどうかは議論が必要になります。議論は後で実施すれば良く、初めに、事実を確認しましょう。
2. 事実の確認の範囲、時系列と深度
   • ①時系列でどこまで過去に遡るか？②工程の川上、川下、サプライヤーチェーンのどの範囲まで調べるか？については議論を呼ぶことが多いです。議論すべき課題によっても適切な範囲は変わってきます。
   • 例えば、何かトラブルが発生した時の対処方法を協議するのであれば、直近の、しかも、工程も限定した、細かな調査が必要でしょう
   • 一方、原因調査となると、もっと広い範囲で事実確認を整理する必要があるでしょう。
   • 重箱の隅をつつくような細かな事実確認を要求する方も時々いらっしゃいます。特にお客様関連の事実はそもそも先方の機密事項で開示されなかったり、時間がかかったりします。まずある情報で議論を重ね、不足している事実確認は本当に不足しているのか？確認が必要ならどうやって確認して行くのか？を議論して行くのが建設的だと思います。
3. 前提条件、制約事項
   • お客さんの約束事項、や社内の制約条件があればお互い確認しておく事も必要です。

ミッションの合意

ミッションは会社経営理念、事業戦略などからこの交渉を通じて何を我々は達成すべきなのか？どういった貢献ができるか？といった事です。

何のためにそれをやるのか？目標を明確にする。と考えてもらっても良いと思います。

社内の場合はそもそも、ミッションが合意出来ていなければ、何もまとまらないと思います。

総論賛成、各論反対はあり得ますが、各論賛成、総論反対とはならないのではないでしょうか？

もう少し、現実的な話をすると、仕事はトップダウンで降りてくるものと、ボトムアップで話を上げて行くものと両方あります。トップダウンで降りてくるものは自分の果たすべき役割など上長とよく擦り合わせしておくべきでしょう。自分事としてミッションを消化する事が大切になります。

合意形成のステップを細分化する

総論賛成、各論反対をもう少しステップで考えてみます。そもそもの話から何故？どうする？どうやってする？と総論から各論に進んで行く事が大切だと思います。

どのステップまで合意出来ているのか確認しながら進むことが大切になってきます。

主張、理由、その根拠

お互いに主張や要求を通したければ、その理由や根拠をデータ（証拠/事実/エビデンス）とともに主張する事になります。

主張と理由をワンセットにされるのは普通ですが、その根拠を支えるデーターまで提示する方は少ないのではないでしょうか？

ほとんどの方がイメージや記憶を根拠としている。というのが私のイメージです。（それこそイメージですみません。説得力がないですね）

何となく納得してはいけない。

1. 何となく納得しないための心得
   • 理由を説明したか？
   • 根拠は説明したか？
   • 根拠は事実に即しているか？

以上の3点を念頭に置き、疑問点が生じたら素直に聞くことが大切になります。特に、言葉が不明な場合、流しがちです。分からなかったり、疑問に思う場合は、確認する事が大切です。（戦略的交渉入門　田村次郎・隅田浩司　日経文庫　より）

根拠がないと感じた場合。

証拠は有るんですか？と聞くと喧嘩になりますが、根拠が示されていない。と思えば、「もう少し、詳しく教えてください」「どうしてそう言えるんですか？」といった具合に聞くことが大切になります。（戦略的交渉入門　田村次郎・隅田浩司　日経文庫　より）

そうすると、根拠をデーターベースで言ってくる人は少ないのではないでしょうか？記憶であったり、見た事もないのに、見たような話をされる方も多いです。

私の経験から申し上げますと、そのような時は、結局、確たる根拠はないんですね？と聞き返しても、ヒートアップします。

こちらもデータ、エビデンスではなく、記憶でしか間違いを修正できない場合は、自分で事実関係を調べる必要が有ります。

仮に相手が根拠としている事が事実であったとしても、実際の案件との違いが明確になって議論が深まる。あるいは新たな事実に気が付き、先に進む大きな変化点になったりします。

また、過去のエビデンスが、そろっていないような場合、じゃ、今の現実はどうなっているのか調べる事も大切です。

結論を急がない。

少なくとも、一回の交渉で結論を得るとは考えない方が無難です。事実確認、ミッションの確認（相違点の確認、相手の主張、その理由、根拠をヒヤリングするステージと、お互いのメリット、デメリットをベースにして、結論を出すステージと2段階に分けて考えるべきだと思います。

ヒヤリングの第一ステージは別に、会議の際に改まって聞かなくても、個別にヒヤリングしておく事も出来ます。

人間というのは、その場でいると、不思議と気が付かない物ですが。一旦、冷静になると、どうしてあんなことをしたんだろうという事は良くあります。

なので、結論を出す前には一旦、ブレイクする。日程の関係で、結論を先送りできない場合は、少なくとも一旦、休憩を入れる事がとても大切だと思います。

具体的なメリット/デメリットで協議する。

事実関係、ミッション、相手の主張の理解が終了したら、明確になった相違点の協議になります。

その主張、理由をその考えはおかしい、等といった議論になるとその人の価値観によるところもあるので平行線、水掛け論になりやすいです。

そこで、お互いに共有できている価値観、ミッションを改めて再認識し、双方の主張を実施した場合のメリット/デメリットを明確にして、一番効果的と思われる案を関係者で協議するのが大切になります。

そのことをイメージで示したのが下の図です。

参考図書：理論が伝わる「議論の技術」、倉島　保美（Blue Backs）

理論が伝わる「議論の技術」、倉島　保美（Blue Backs）を参考に筆者が作成

議論すべきテーマは○○すべきか？否か？施策に対してメリットとデメリットを比較して行く事になります。

武器としての決断思考法、星海社　瀧本哲史氏　にも、メリットとデメリットを比較すべきと記載されていましたので紹介します。

• メリットの3原則
  1. 内因性：何らかの問題がある事
  2. 重要性：その問題が重要である事
  3. 解決性：その問題がその行動によって解決できる事
• デメリットの3原則
  1. 発生過程：その行動で新たな問題が発生する
  2. 深刻性：その問題が深刻である
  3. 固有性：現状ではそのような問題は発生していない事

どちらが重要かは「質X量X確率」で考えると良いと記載されていました。

言われてみれば当たり前と思いますが、忘れがちな考えであると思います。

まとめ

そんな中、最近読んだ河合隼雄さんの書籍の中に、なるほど、と思う記載があったので紹介するとともに、私なりの所感を最後に紹介したいと思います。

内観法

内観法とは？

内観療法は、日本人の吉本伊信が開発した方法です。

自分の内面と静かに向き合い、過去から現在までに特に深くかかわった人間関係の中で「自分がどのような在り方をしたか？」を調べて行く方法になります。

具体的には、「母について」などのテーマを決めて、”してもらった事”　”して返した事”　”迷惑をかけた事”　をひたすら思い出してもらいます。

上記のような内観を通して、対人関係、物事の考え方自体が自然に変わっていくのが内観法の特徴と言えると思います。

集中内観

ネットで内観　研修所　一覧　と検索すれば、実際に内観できる場所が色々出て来ます。6泊7日だけではなく、2泊三日や日帰りの内観も行えるようです。

1. 環境条件
   • 1週間、内観だけに集中することが求められます。内観者は、家庭や職場から離れ、騒音、電子音から離れ、日常的な刺激や人間関係から遮断される環境（屏風で囲まれた場所）におかれます。
2. 身体条件
   • 内観時間は病気ではない限り横になる事は許されず、質素で温かい食事が提供されます。
3. 時間条件
   • 1日15時間を内観に費やします。15分程の入浴と食事以外はひたすら内観に費やします。

参考図書：上級心理カウンセラー資格取得講座　３．フォーカシング・内観療法　株式会社キャリアカレッジジャパン

内観のテーマ例

まず、母について、してもらった事。して返した事。迷惑をかけた事を幼少期の頃から期間を区切って思い出してもらいます。幼いころに母親と別れて記憶がない場合は、祖母、姉、叔母などの生活を見てもらい、お世話になった人に対して行います。

父に対して内観を行う場合、養育費の算出をしてもらうと内観が深まりやすくなります。

両親の後は、内観者にとって重要な関係のあった人。（兄弟や祖母、祖父、お世話になった人、など）の内観を進めます。

事実を淡々と思い出してもらう。

内職は感謝を強制するものではありません。過去の対人関係を想起し事実を具体的に調べる事です。

感謝は内職の結果、自然に湧き上がってくる感謝に過ぎません。

内観者はにおいては「してもらった事」「して返した事」「迷惑をかけた事」を過去の自分の生活しという事実にそって淡々と調べれば良い。内観では具体的な事実を思い出すことが大切なのであって、他者がどのような人だったかというような漠然とした印象や抽象的な感想を語る事は内観ならぬ「外観」として戒められる。（森田療法と内観法　富山国際大学　大谷　孝行　より）

日常内観

１週間、集中的に内観する以外に、日常生活で行うものになります。実施する場所は日常の生活において30分から2時間、調べるテーマはこれまでの成長歴で重要な関わりを持った人との過去の一時期と今日1日の振り返りです。

内観療法の効果

You Tube 、ダイコミュ大学　公認心理士　川島達史　15分でわかる心理療法⑪内観療法より

科学的に幸せになれる脳磨き、サンマーク出版、脳科学者、医学博士、岩崎一郎より

内観療法で得られる効果は、まさしく感謝の気持ちが持てるようになるために得られる効果と同じである。つまり、内観を行う事で自然と感謝の思いが湧き上がってくるからとも考えられます。

また、上記の「科学的に幸せになれる脳磨き」には、自分にとってポジティブな成果を得たから感謝する「恩恵的感謝」だけをしているとエゴが強くなり良くない。

そうではなく、あらゆるものに感謝することが出来るようになる「普遍的感謝」を感じる事で、成長意欲が増大し、困難に立ち向かう勇気が持てるようになるとも記載されています。

普遍的感謝を感じるのに大切な事

感謝の脳回路を鍛える。

科学的に幸せになれる脳磨き、サンマーク出版、脳科学者、医学博士、岩崎一郎より

周りが自分を支えている。

内観法では、先に紹介したように、様々な他者との関係性の網目として自分が存在してきた事、そして現に存在している事を自覚させるのが内観であるとされています。

つまり、内観を行う事で、人だけではなく、物に対しても、岩崎一郎氏が言う所の「普遍的感謝」が得られるようになるとのことです。

私には上記のような思いがあったのですが、「こころと人生、河合隼雄　創元こころ文庫」にそういった事か？と思える記載が有ったので紹介します。

鳥でも、石でも、木でも、みんな自分と関係がある。そして、みんなで「私」というものをやってくれてるじゃないかというふうに僕はこのごろ思います。

例えば、どこかの家の松の木が見える。ある日突然その木が急になくなったらやっぱり何とも言えませんよね。（中略）それはどういうことかというと、その松の木はそれまで自分の人生を支える非常に大切なものとして存在していたという事です。

そんなふうに、「いろんなものがまわりで自分を支えてくれている」と思えるようになってきたら（中略）「私はちゃんと生きてます」という感じがだんだんとしてくると思います。

これは言うと簡単そうですが、なかなか難しい事です、しかしまた、考えたら非常に易しい事でもある。要するに普通に生きていたらいいんですから。生きていると必ず何やかやとあります。そのたびに「ああ、ここまでよくやって来たな」とおもったらいいんです。なかなかそうはいきませんけどね。

こころと人生、河合隼雄、創元こころ文庫、P202　まわりが自分をささえる　より

河合隼雄さんは、上記の書籍の中で、嫌いな人がいても、そうしたこと全体が「私が生きている」という事なんだ、とも記載されています。そういった嫌いな人がいるから、自分にプラスになる事が起きたりする。といった趣旨の事も記載されています。

また、別の書籍、河合隼雄の幸福論　PHP出版社　P149　輪廻転生で現実の自分の問題や悩みを前世と結びつけて納得する事で悩みが解消した話とか、輪廻転生の考え方で色々な物を見ると、自分はやはり、色々なものと関係を持っている。と感じやすくなる。といった事が紹介されています。

現代は、ある意味、この関係性を切ってきた。その方が便利だからである。しかし関係を切ってきたことで、自分は誰ともつながっていないと思うと非常に不安になる。人や物とのつながり（関係性）を考える事で悩みが克服出来ているのではないか？といった趣旨の記載もされています。

私の所感

感情は自分の認識により変わってくると言うのは納得です。森羅万象とのつながりを意識するのが大切な事も分かります。物に対しても愛着を感じる事は良くあります。

しかし、それは当たり前、と思うと感謝の気持ちは出て来ません。人は健康な時には健康のありがたみが分からない。とはよく言われる話です。

やはり、それは当たり前ではないのだ、自分にとってやはり大切な物なのではないか？と時々振り返るのが大切なのだろうと思います。そして、その行為が、内観療法と呼ばれているものに通じるものが有ると思います。

私は、嫌いな人や、どうしても嫌いなものまで含めて、「私が生きている」という事なんだと言える境地には達しておりません。そう思いたいと思いますが自分に嘘をつくわけには行きません。

しかし、自分にはやはり不要だ、いやだ。と思えば、距離を取るなり、別の方法も考えられるのではないでしょうか？

そういった意味で、日常でも自分を振り返る時間を大切にしたいと思っています。

ただ、なんやかんや言って、ここまでよくやって来たな、と思えばよい。との言葉にはホッとする物を感じます。自分自身、なんやかんや言ってここまでよくやって来たなとは思えます。

これからも、前向きに進めるよう、毎日を過ごしていきたいと思います。

しかし、部材メーカーが完成品メーカーと共同で部材の開発を行い、その帰属を共有とした場合、じつは完成品メーカーは他社からも部材を調達できてしまいます。

契約については、法務部門や知財部門に指導、確認してもらう事が大切です。が大切な成果物の帰属については開発者も必ず関係してきますので知っておく事は大切になります。

各知財契約の特徴

機密保持契約（NDA）

秘密情報の守秘義務および目的外使用の禁止などを記載する契約です。契約を結んだからと言って重要なノウハウはオープンにしてはダメです。また目的外使用の禁止の条項や、サンプルの取り扱いなどは決めておく事が大切になります。

NDAについては記事にしているので良ければ参照ください。

機密保持契約（NDA）を結んでもノウハウは安易に教えてはダメです。その理由と対処方法です。

機密保持契約（NDA）を結べば形式上は開示相手以外にオープンになりません。しかし、ノウハウの帰属と取り扱いを決めておかないと特許と違ってノウハウとしてすら認めてもらえず、勝手に使われるといったリスクが発生します。事前にノウハウの内容を知らせ...

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2021.08.24

開発委託契約

受託者が開発を行い、委託者が費用を負担する。委託者が受託者が行った開発成果のすべてを独占する事が多いです。開発成果の独占が重要な場合には、共同開発より開発委託の方が適切ともいえます。

取引契約

ビジネスの取り決めなので、一般に開発者はあまり関与しません。しかし、ケースによってはこの契約で知財成果の帰属や利用を決める場合もあります。

共同開発契約

開発実施要項、具体的には、開発の目的から始まり、開発期間や、役割/費用負担、開発の進め方などを取り決めます。

しかし、一番揉める原因になるのは成果物の帰属・利用（製造・販売・バックグラウンド特許を含む単独特許の取り扱い（ライセンスを含む）、第3者へのライセンス）等です。

成果の帰属

発明者の所属に帰属させる、

一方の当事者の発明の場合は単独帰属、両方の発明者が創作した場合は共有

ごく自然な取り決めですが、具体的に進めると、明確な区分けは難しく実質的に開発業務を担当している側に有利に働いたり、技術力の強い側に有利に働きがちです。

自社がすでに持っている技術、成果物は何か。新たに生み出された成果物は何か？

必ず、事前にこれは私の技術ですよ。と相手にも納得してもらう事が大切です。後で言えば揉める事になります。なので、単独で出願できるものは、まず出願しておく事が大前提になってきます。

新たに生み出された成果物に対して共有とするためには、発明者たる貢献をしたのか？という所もポイントになります。単に課題を与えた、あるいは、評価しただけでは発明者とは通常みなされません。

しかし、通常は結果においても議論をするのが通例であり、この領域を白黒はっきりするのは難しく、グレーの所は残ります。

新しい発明はすべて共有とする。

従って、新たに生み出された成果物については帰属は無条件に共有にしようといった契約もあり得ます。

しかし、この場合、技術力が弱い方が有利にはなってしまいます。発明者たる貢献をしなくても成果物は帰属するからです。そのために、貢献度も加味して成果物の利用は別途協議する。といった考えもあります。

共有成果の利用

共有成果の共有者の同意の要否

日本の場合、契約で特に定めない場合、

• 製造販売等の自社実施、第三者への侵害訴訟の提起については、同意は不要
• ただし、第三者への持ち分譲渡や実施許諾については同意が必要になります。

成果の帰属による売買への影響

上の図は、部品特許と完成品特許を両方とも成果は共有とした場合、部品メーカー、完成品メーカはともに自由に特許を実施する事が出来ます。

しかし、完成品メーカーが部品特許を実施する場合、A社から購入しても良いですし、自社で作っても良いですし、なんと、A社の競合であるC社にも作らせることが出来ます。（米国のhave made権,下請け製造）ただし、C社はB社以外には売れません。

一方、部品メーカーA社は部品をB社の競合であるD社に販売することは可能です。しかし、いくら完成品の特許を共有していても、D社は完成品を作ることは出来ません。実施許諾についてはB社の了解が必要になるからです。

契約に対する考え方

フライングで開発を進めるのはトラブルのもと

契約ではお互いの利益が発生しますので、揉める事が多く、時間がかかることが多くなりがちです。開発を進める方としては、どんどん開発を進めたいのですが、共同で開発を進める場合、やはり成果の帰属とその利用に関して合意しておかないと、後になって開発を中断せざるを得なくなったりします。

NDAに付随する形でも構わないので成果物の帰属とその利用においては事前に合意しておく事が大切になります。

契約ありきで考えない

NDAであっても、こちらから開示した情報だけでなく、相手から入手した情報にも縛りが入ります。いわゆる情報コンタミの問題も発生します。

単に課題を提供しただけでは、通常は発明者とは認められません。役割分担をよく協議する中で、共同開発契約を結ばずに単独で進める事も可能性はあるのではないでしょうか？

また、契約はお互いの利害が関係します。通常の交渉と同じですが、まず活用方針を決めます。落とし所ではなくボトムライン（契約を結ばないライン）を明確にし、そうなった時の代案まで検討しておく。自社の強みも再認識したうえで、交渉相手と最も良いと思える合意を目指す。

といった事が大切になると思います。

参考図書：戦略的交渉入門　日経文庫　田村次郎　隅田浩司　著

まとめ

10/21付けで転職前休職に入ります。私の勤めている会社で管理職に認められた制度です。退職は2023/4/20になる予定です。9月中旬以降有給消化に入ります。

6月末から急に依頼案件が増え始め、サラリーマンのまま、副業の形で実施するのが時間的に難しくなってきたためです。

今年の抱負で記載したのですが、副業で忙しくなり自然と会社を辞めるしかないような状況になるよう頑張りたいと思っていました。

そういった点ではその通りになったので非常に良かったと思っています。

そうは言っても、2年間、ほとんど仕事が取れなかったのですから、これからも順調に仕事が取れるとも限りません。

今回は、副業で仕事をしている人でいずれは独立したいと思っている人に向けて、私が会社を辞めるまでの副業経験を紹介したいと思います。

お金の不安と家族の反対

お金の不安

会社を辞めたくても辞められない大きな理由として、お金の不安と家族の反対があるのではないでしょうか？

私も40代や50代前半であれば、やはり、お金の面で会社を辞める決心はつかなかったのではないかと思います。

60歳近くで退職すると、私の会社では退職金の他に早期退職という事で割り増し分ももらえます。子供にもお金がどんどんかかる40代とは違い、今後必要なお金は少なくなっていくはずです。

60歳を過ぎても会社に残る事も可能ですが、給料は大幅ダウンになるので、フリーで働いても60歳以降の給与で考えると大差ない額が稼げるのでは？と思っています。

仮に、半分しか稼げなくても70歳まで働けば良いわけですから。年をとると良い事もあるな。と最近は思っています。

無論、不安な気持ちもあるのですが、決めた事なのでジタバタしても仕方がない。頑張るしかないかな？と思ってます。

家族の反対

私は、2020年2月に民間のオンリーワン・コンサルタント養成アカデミーを卒業する時には2021年4月にフリーで独立しようと思い。家族にもその思いを伝えました。

結果、妻は猛反対、というよりも聞く耳持たず。という感じでした。

しかし、世の中ちょうどコロナの影響で色々な物が延期や中止になりだし、また、実際に案件を獲得しようと思っても難しいとも感じていましたので、東京オリンピック同様、1年延期し、2022年4月を目標に切り替えました。

2020年の秋ごろだったでしょうか、妻にその話をしたところ、状況は変わらず。60歳までは勤めて欲しい。それ以降は好きにしたら。といった感じでした。

その後、あまりこの話はしなかったのですが、去年の年末ごろでしょうか、本当に4月で辞めるのか？こっちにも覚悟ってもんが必要なんだから、辞めるんなら早めに言ってよね。と妻から言ってきました。

結局、4月の時点では、案件がゼロでしたので、会社を辞めるのはまたまた延期し今に至っています。

家庭によって事情は異なるだろうとは思います。私の場合は、やはり、時間をかけて行動で本気なんだと思ってもらう。（諦めてもらう？）というのが功を奏したのではないかと思っています。

私の副業スタイル

新現役交流会（経産省）の活用

https://www.kanto.meti.go.jp/seisaku/jinzai/management_mentor.html

www.kanto.meti.go.jp

私は上記の経産省のマネージメントメンターに登録しており、この2年間で、2社、具体的な仕事につながりました。

しかし、一つの案件に多くの応募があり、採用にはなかなか至りません。私の場合、2年間で8社エントリーし、採用に至ったのが2社です。

一方、民間のプラットフォーム/副業マッチングサイトも6社登録しております。具体的には、サーキュレーションさん、ビザスクさん、エッセンスさん、ジョインズさん、ミーミルさん、エスプールさん、です。

各プラットフォーム、各々特徴が有りますが、いずれのサイトでも圧倒的に多いのは、営業の新規開拓、新商品の販売促進、ECサイトの売り上げを上げたい。社内のシステムを更新したい、等のIT、DX関係、経営に関する相談事等です。

紹介案件は経産省の新現役交流会よりも遥かに多いのですが、エントリー出来る案件がそもそも少ないです。技術的な指導を受けたいとの相談も無くは無いですが、ピンポイント過ぎて専門が違うとエントリー出来ないです。

従って、私が得意とするもの作りの技術力を向上させるようなカウンセリング的な案件がそもそも少ないので、1年半でエントリしたこと自体が4回だけです。ただし、その中で、お仕事につながったものも2件ありますので高確率とも言えますね。

いずれにしても、これらのプラットフォームは今後もどんどん活用して行きたいと思っています。

GSSGの活用

NPO法人新現役ネット技術総合支援グループが正式名称です。入会して約1年が経過しました。メンバが個別に活躍されている方方が多く、GSSGとして依頼事項がどんどん舞い込むような状況にはありません。

Group内でも、この状況が続けばそもそもGSSGの存在価値は何なのか？との議論も多く、どんどん変わっていくのではないかと思っています。

また、会社員であれば、雑談なり何なり、色々な話が出来ます。一緒に飲みに行ったり、イベントを行ったりといったコミュニティーの役割も果たしています。

フリーになるとそういったコミュニティーはなくなるので、仕事の話の出来るコミュニティーの存在の大切さは感じており、そういった点でも大切にしていきたいと思っています。

このブログの活用

6/末に初めて、このブログの問い合わせから仕事の依頼をいただきました。

依頼内容は技術支援ではなく、新商品の市場調査結果の分析に協力してもらえないか？という市場調査会社様からの依頼でした。

私は営業経験はあるものの、市場分析など実施した経験もなかったのですが、先方様がお願いしたいと言っているものをお断りする必要は無い。能力が有るか無いかは先方様にご判断いただければよい。と思い、先方様にもその旨お伝えし受ける事にしました。

元々、このブログを書き始めたのが、お客様獲得につながればいいな。と思い始めたので非常に嬉しかったです。

しかし、残念ながら、調査会社のお客様からの依頼が予算の都合でキャンセルになったことから私への依頼もキャンセルになってしまいました。

異業種交流会など、

三回程参加しましたが、正直、仕事につながりそうな感覚は得られていません。そもそも、自分のお客様となる人や、商売に協力してもらえそうな人たちが集まってくるわけですから、なかなかつながるのは難しいかな？というのが今感じている事です。

考えたら、民間のプラットフォームで毎日、沢山アップされている案件でも、めったにストライクゾーン案件が見つからないのに、たまに、数十社の方と会ってすぐに話がまとまる訳がない。とも思っています。

人脈はどのように増やして行けばよいのか、引き続き考えて行きたいと思っています。

なぜ、ここにきて急に依頼が増えたか？

• 2020/07～　アイナックシステム株式会社様、イチゴ収穫ロボットの特許支援
• 2022/05～　M社様、特許教育、出願支援
• 2022/06/15　講演「従業員満足度で業績をupする5つの方法」（@GSSG）
• 2022/08～　O社様、組織改革支援　/　T社様　品質管理体制構築支援

また、本日（2022/8/9）時点で、公募案件、4件、セミナー講師（特許関連）1件、計5件にエントリーしています。

公募にエントリーしたのが2年間で11件ですから、エントリーする機会も増え、チャンスは広がっているな。と感じています。

• 意識的にトライクゾーンを広げて、積極的にエントリーするようにはなっている。
• ブログから直接の問い合わせでなく、エントリーした先の方がブログをみて決めました。とおっしゃっていただけることもあり、間接的にブログが役立つようになった。

上記は、自分でも思っていますが、それだけでは、何故6月末から急激にチャンスが増えたのか説明するのは難しいと感じています。

まさしく、私も今、改めて、諸先輩の言われた言葉をかみしめています。

また、しばらく仕事が来ない時期が来るんだろうとも思っています。その時もジタバタせずに、いずれ好転すると信じて続けて行こうと思っています。

しかしながら、色々な問題があり、回避できないような場合があります。そのような事を想定して、普段から訴訟リスクを進める必要が有ります。

攻めの強い特許の創出を日頃から進めたり、同業他社の状況を把握し、危なそうな特許があれば早めに見つけるために定期的にモニターするシステムを作るのも大切です。

しかし、今回は、もっと直接的にその特許を潰したいと思ったらどうすれば良いのか簡単に説明します。

その特許、本当に侵害していますか？

公開特許/特許公報

基礎中の基礎ですが、公開特許は特許として成立していません。

請求項の公開特許と特許公報の一例を示しています。一般に、公開特許では請求項1は広めの範囲設定になりますので、実際に特許になると、下線部のように明細書記載の中から色々な補正が必要になり範囲が狭くなります。

従って、公開特許で侵害している特許が見つかったら、明細書を確認し、自社が実施している技術内容が明細書にも記載されているかどうかを確認します。

明細書を読んでも自社の技術が関係するのなら、どういった反論をしていくのか理論武装を考えましょう。

しかし、公開された特許すべてが審査請求されるとは限りません。

一般に、検証性の低い特許、例えば生産方法など相手から見て、侵害しているかしていないか検証できない特許などは、審査請求されるかどうかを見極めてから対応しても良いでしょう。

包袋の精査（拒絶理由通知/意見書/補正書など）

一回で登録になるのは稀で、拒絶理由通知書が発行され特許出願人が審査段階で意見書や補正書により或る意思の表示（先行技術との相違点などの主張など）を行うのが普通です。

特許出願人はその意思表示と矛盾するような特許権の主張をすることができないという原則があります。禁反言の原則と呼ばれます。

文言上侵害すると考えていた特許が、包袋を精査することで、実は、非侵害だったと考えられる場合も出てきます。出願人の主張が自分の技術に該当しない場合です。

例えば特許出願人が意見書中で“本願発明の構成によりＡという効果を奏する。”と主張した場合、特許侵害訴訟で被告側は“私の製品はＡという効果を奏しないので原告の特許発明の技術的範囲に属しません。”と主張できます。

包袋禁反言の原則についての用語を詳しく説明します。:パテントに関する専門用語詳細ページ(今岡憲特許事務所) (imaokapat.biz)より

特許出願人の主張、意見をよく理解し、本当に侵害しているのかどうか判断して行く事が大切になります。

このレベルになると、発明者の判断ではなく、知財部、あるいは、特許事務所の弁理士の先生にしっかり判断いただく必要が出てくるでしょう。

また、いざ訴訟になれば、いくら知財部や特許事務所に頑張ってもらっても、相手がどのようなカードを持っているのか？にもよるので100％大丈夫という事は有りません。

なので、特許回避を大前提として考える事が大切になります。

具体的に特許をつぶす方法

出願日前の公知公用例の調査

世の中にあるすべての公知公用の中から、新規性/進歩性など特許要件で反論できそうな資料を探すことになります。

まさしく、同じものが見つかる事は少ないですが、似たようなものも数が多ければ、それだけ反論できるチャンスが多くなります。

調査会社、あるいは特許事務所に調査を依頼することが多いですが、発明者にも、専門書や学術書に記載された例はないか？と良く聞かれます。

社内資料を持ってくる人もいます。当然、社内資料は公知公用ではありません。

情報提供/異議申立て/無効審判

情報提供

実際に、相手の特許をつぶすのに有効と思われる資料が出てきたら情報提供をすることが出来ます。

しかし、出来るのは情報提供だけで、審査官に説明したり連絡を取ることが出来ません。また、匿名で情報提供は出来ますが、情報提供があったことは出願人に知られてしまいます。

しかし、匿名とはいえ、相手にとって非常に嫌な特許なのだな。と認識することになり、相手にも理論武装を強化するキッカケを与える事にもなります。

私が勤めていた会社では、基本的には情報提供はしない。いざ、訴訟になったら、その時に戦えるように準備を進めるのが基本方針となっていました。

なお、提出できるのは書類であって、動画などは提供できません。

異議申し立て

そもそも、特許の早期安定化を図るのが目的なので、当事者間の争いである冒認出願や共同出願違反を理由に異議申し立ては出来ません。無効審判で争う事になります。

実際の審査は出願人と特許庁の間で、基本、書類審査が行われます。審理の的確性を担保するため、通常の審査と異なり、３人又は５人の審判官の合議体が審理を行います

また、異議申立てをした人は、それが受け入れられなかったからと言って無効審判を請求することは出来ません。

無効審判

利害関係者しか申請できません。特許庁から審判長が参加しますが、特許権者と申請人が直接議論することになります。

まとめ

マインドフルネスはマイナス感情に振り回されにくくなると言われています。そればかりではありません。科学的に幸せになれる脳磨き　岩崎一郎　サンマーク出版によれば、記憶力が鍛えられたり、睡眠の質が良くなったり、免疫力も向上する。不安な気持ちが少なくなる。など、良い事がたくさん紹介されています。

今回は私なりのマインドフルネスの関する見解を紹介したいと思います。

何故、悪い事ばかりが頭の中を駆け巡るのか？

「ネガティブバイアス」があるから

人間は本来、「ネガティブバイアス」が備わっていると言われています。この機能は、もともとは過酷な環境の中で人類が生き延びるために必要な物でした。しかし現代はかつてほどの危険は有りません。

残念なことに、大きな活躍の場を失ったネガティブバイアスという脳の特性はもっと身近な所で活躍する事になりました。

この機能の為、脳はネガティブな刺激の方に強く反応してしまい、いつの間にかネガティブな状態に陥ってしまうのです。（科学的に幸せになれる脳磨き　岩崎一郎　サンマーク出版より）

人間は言葉を持っているから

私たちが心の問題を抱え、とても苦しい人生を送ってしまうのは、つらい出来事に出合ったせいではなく別の所に有ります。それは私たちが心の中で誰かと比較したり、自分を低く評価したり、批判したり、過去の事を悔んだり、未来の事に不安になったりという、様々な思考をめぐらせているからなのです。

私たち人間は、誰もが言葉の力を持っているがゆえに、苦悩や苦痛を抱えている状態になり、言葉の力を使って何度もそれを思い出し追体験を繰り返すことで苦悩や苦痛にはまり込むのです。

心がふわっと軽くなるACT　刎田文記　星和書店より

上記、引用図書の中では、思考とは言語活動であり、記憶として体験を蓄積したり、自己概念を形成して行く。感情や感覚が言葉に紐づけられ、言葉を使いながら同時に感情を喚起されるといった事が起こる。としています。

私は、この考えを改めて知って今まで、モヤモヤしていたものが、非常にすっきりしたように感じています。

そう、頭の中で勝手に言葉を使って連想ゲームをしているだけなのです。

なぜ、マインドフルネスは効果的なのか？

マインドフルネスとは、今、この瞬間の体験に意図的に意識を向け、評価をせずに、とらわれの無い状態で、ただ観る事。とされています。（You Tube ダイコミュ大学　公認心理士　川島達史　マインドフルネス療法より）

浅学の私がここでいろいろ紹介するよりも興味がある方は調べていただくと良いです。マインドフルネスのエクササイズとして有名な所では呼吸法とよばれる瞑想法が提唱されています。

呼吸に意識を向け、色々な思いが生じた時に、それに判断を加えずに、そういった思いがあると認識したうえで、また、意識を呼吸に集中する。というものです。

なぜ、そういった感情がある。感覚がある。と観るだけで事態が良い方向に行くのか、私は良く分かりませんでした。

上記は、私が自分の中で理解したマインドフルネスは何故効果的か？に対する答えです。

マインドフルネスが禅の影響を受けているとの事なので、禅と生きる　生活につながる思想と知恵　20のレッスン　宇野全智　山川出版　を読んでみました。

その中に、無心に関する説明があり、これがマインドフルネスと通ずるところなのか。と個人的に思いましたので紹介します。

あるがままの空気をそのままに感じる。あるがままの音をそのままに聞く。あるがままの自分の感覚をそのままに味わう。計らいからの自分を解き放ち素直にそのまま感じる。そんな経験が無心になる価値でもあります。

禅と生きる　生活につながる思想と知恵　20のレッスン　宇野全智　山川出版　より

結局、マインドフルネスのエクササイズは自分の現状に気が付き、自分を客観視するメタ認知能力を鍛える事に他ならないのではないか？と思っています。（思考の連鎖を断ち切る）

マインドフルネスとはメタ認知の一つと私は思っています。あるがままに感じるとは自分が感じていると感じている自分が必要です。自分の事に気が付くとは、やはり、第三者の目で自分を見ているんだと思います。

感情や感覚と言葉は紐づいていますので、感情と感覚をまずは、しっかり受け止める事が大切で、マインドフルネスの瞑想はその練習なのだろうと理解しました。

感情や感覚に着目することで言葉の連想ゲームを遮断し、思考の連鎖を断ち切るのです。

したがって、歩行瞑想だとか、レーズンエクササイズと呼ばれるように、しっかり味わって食事をするとか、感覚をしっかり味わう練習だと今は思っています。

また、実践！マインドフルネス　熊野　安昭　株式会社サンガには次のように紹介されていました。

色々なものを感じ取りながら、それをずっと続けようとすると、もう思考が動かなくなり、それ以上生まれなくなるんです。（中略）色々な物に気を配り、それを同時に感じる事によって「自分が、自分が」と言うものを作り出す思考自体が残らなくなってしまう訳です。

実践！マインドフルネス　熊野　安昭　株式会社サンガ、P092より

表現は違いますが同じことを言っているように思います。

マインドフルネスのエクササイズをすることで、言葉のマイナスの連想ゲームが遮断され、自分を客観視できるようになり、今すべきことに集中できるようになると考えています。

まとめ

ネガティブな感情を抑えつけて、ポジティブな感情ばかりがあるように振る舞うのが一番良くない。ネガティブ思考を変えて行くには、そのネガティブな感情の意味するところを良く味わって、自分の認知、考え方、に向き合い、その認知をゆっくり、マッサージをするようなイメージで検証して行く事が大切ですとお話しました。

良ければ、以下の記事を参照してください。

ネガティブ思考をやめたい！改善したい！と思われている方へ

ネガティブな考えにも重要な役割があります。十分味わいましょう。ポジティブに変えるには、ネガティブな考えを自分で検証してみましょう。少なくともネガティブから抜け出している自分が発見できると思います。ネガティブ思考にはどう向き合へば良いか？　心...

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2021.01.25

ネガティブ思考に陥るシナリオ、ポジティブ思考のシナリオである「ミニ脚本」の考え方が分かりやすいと感じています。

出発点の違いであるドライバーとアロワーの違いが明確であり、自分の思考をネガティブからポジティブ回路を変える際に具体的に考えやすいと思い、皆さんに紹介することにしました。

結論を言えば、以下のようなことが言えると思っています。

この後に出てくる人生態度や人生脚本、自我状態は交流分析の理解が必要になります。良ければ以下の記事を参照ください。

人間関係の心理療法、交流分析についてわかりやすく解説します。

今回は人間関係で悩まれている方向けに良く使われる心理療法、交流分析と呼ばれる方法を紹介します。自分に問いかけることで、悪い癖が分かり、来た球をそのまま相手に投げ返す、素直なコミュニケーションが出来るようになります。自我状態　人とコミュニケー...

rakuda0218blog.com

2021.01.20

人生脚本

人は自己肯定/他者肯定の考え方でいられると幸せなのですが、実際には自分を肯定できなかったり、他者を肯定できずに悩むことになります。

このような、人に接する時の考え、態度を人生態度と呼びますが、幼少期の親や親代わり（例えば先生）の影響で身につけて行くと言われています。

幼少期に周りの大人からその頃、「○○するな」（禁止令）「○○しなさい」（ドライバー）と言われた事が大きく影響し、自己肯定/他者肯定を阻害する原因になっています。

　本当かな？という気がしますが、自分では気が付かないと言われればそうなのかと思わざるを得ません。

　大切なのは、自己肯定／他者肯定の考えを阻害している要因（禁止令/ドライバー）は、自分が作り上げた脚本に過ぎない。

という事です。

Not OKのミニ脚本

どうせ私なんて、やっても無駄、そういった私はダメ(I am　not　OK）の考えが、どうやって生まれてくるのかを説明したのが上の図になります。

ドライバー/禁止令

最初にくるのがドライバーです。

幼少の頃に確立してしまった、『こうあるべき』といった考えになります。例えば、仕事などでも完全であれ、急げ、喜ばせろ、努力しろ、など、色々なドライバーが働きますよね。

ただ、仕事などで「完全であれ」の思いが強くても実際に完全にこなせれば自信になるでしょうが、たいていは完全でない自分に直面する事になり、自分はダメだの自己否定に陥ります。

そうすると、自分の心の中に実行するな、楽しむな、といった禁止令が発動されることになります。

禁止令は他にも色々ありますので良ければ検索してください。

ドライバーは自分でも意識できますし、まじめだ、積極的だなどと周りからも言われると、ついつい無理をして頑張ってしまう。しかし、禁止令は自分では気が付きにくいと言われています。

C（子供）の反撃

一旦、自己否定の状態になると、これに耐えられず、悶々と悩みだす訳です。そうすると、子供の自我状態が強くなり、「なんで私ばっかり、、、」「○○が悪い。私は本当は出来る。」と他の物のせいにしたくなります。

そうすることで、心が瞬間的には軽くなるのですが、実際には何にも変わらないので、結局、禁止令の状態にもどってしまい「自己否定/他者否定」の態度が強化されてしまいます。

結末感情

「禁止令の状態」と「Cの反撃」の状態を繰り返すわけですが、結局は、自己否定/他者否定の態度からくる、嫌なネガティブな感情を感じる事になり、不幸な結末で終わるシナリオになります。

参考資料：YouTube  KokoroCafé.jpチャンネル　第29回　交流分析　ミニ脚本

OKになるミニ脚本

アロワー/進行

アロワーは許すという事です。あなたはOKだよ。ありのままで良いんだよ。と自分を許せるようになると、やる気が出てきて自分でどんどん物事を進めるようになります。

肯定的なFC/結末感情

状態が良いように回ってくると、達成感が得られ、自己肯定/他者肯定の状態になり、また、自分を許せるような好循環になります。

参考資料：YouTube  KokoroCafé.jpチャンネル　第30回　交流分析　ミニ脚本

ドライバーをアロワーに変えるには？

ドライバーは有ってはダメなのか？

○○しなければ！といったドライバーは私は必要だと思っています。

ドライバーが発動しても、実際に自分で実施でき、進んでいければ、達成感が得られ、自己肯定/他者肯定のOKのシナリオになるのではないでしょうか？

問題なのはそれに伴う禁止令が発動され、悩みで動けなくなり自己否定になるのが良くないのです。

大切なのは、思うようにならない現実の自分を許す事だと思っています。

そうやって、動けない自分を許し、理想の自分につながる階段を着実に上る勇気、やる気、自信、を得ることが大切になります。概念的に下のイラストで示してみました。

具体的にどうして行けばよいのか以下考えて行きます。

小さな目標を沢山作り成功体験を増やす

理想の自分が高すぎる。目標が高すぎる。とも言えます。高い目標を実現するためには、そこにつながる自分で出来る、達成できる。と思える目標を数多く達成して行く。そのことでやる気、自信も湧いてきて好循環になって行きます。

心理学では学習性無力感と言われています。自分はダメだ、出来ない。という事を学習してしまうのです。つまり、成功体験を多く積んで、出来るという事を学習することが大切になる。という事です。

一般的に「やる気かあるから→出来るようになる」と考えられています。しかし、脳科学的には実は逆で、人は「出来るようになるから→やる気になる」のです。そして、出来た事を続けるから、上手くできるようになり、更にやる気が起こるのです。

科学的に幸せになれる脳磨き　岩崎一郎　サンマーク出版より

勇気づけ

勇気づけは、自分が人生の荒波に立ち向かっていくのに勇気を与えてくれる行為です。

自分を勇気づける

自分で自分を許すには、やはり自分が「成長出来た事」「出来るようになった事」をしっかり認識することが大切になります。

人に優しく、の基本は自分に優しくだと思っています。自分に優しくなれない人は人にも優しくなれないと思います。

寝る前に、良かったこと、成長出来た事、出来るようになったこと。を三つ書き残すのが良いとも言われています。

人を勇気づける

♦感謝を忘れずに

感謝は、有難い。と思う感情です。感謝の反対語は当たり前です。

ある意味、あなたが、この世にいること自体さえ当たり前ではありません。仏教に一期一会といった言葉もあります。

そう考えると、何に対しても有難いと思えるのではないでしょうか？

感謝することを習慣づけていると「感謝の脳回路」が鍛えられて、あらゆることに感謝が出来るようになるという事を脳科学研究が教えてくれています。そして「常に感謝の気持ちを持つ」ようになれる。それは脳を活性化し、私たちにさまざまなメリットをもたらしてくれるのです。

科学的に幸せになれる脳磨き　岩崎一郎　サンマーク出版より

♦結果承認

褒めると同じところもありますが、褒める場合、相手と価値観が違うと嫌味？ととられる場合が有ります。

人を褒めるのであれば、自分、私を主語にして、いかに、自分が喜んでいるか、嬉しいかを伝えるのが良いと思います。

♦行動承認

まさしく、相手の「成長」「出来る事」に着目し、肯定的な言葉で承認（Feed　Back）することです。

♦存在承認

存在を認めて、ちゃんと言葉かけや挨拶をする。名前でちゃんと呼ぶなどです。

まとめ

私は、検査条件を決める上で大切な事は以下の2点だと思っています。

お客様との取り決めはスペック（規格値）だけではありません。検査方法も含めて合意することが大切です。合意事項ですから勝手に変えるのは厳禁です。

一方、検査方法を新たに開発しなければならないような場合は、いかにノイズを少なくするか、短いタクトで検査できるか？といった事を念頭に置いて開発することは言うまでもありません。

狩野モデル

当たり前品質は、流出ゼロが必要

テレビをつけたけど画面が出ない。車に乗ったけどエンジンがかからないとかそういった事です。使う上での最低条件、必要条件とも言えるでしょう。

当たり前品質には、当然安全面も含まれます。安全面はクレームというよりも責任問題になりますので流出はゼロが絶対に必要です。

不良品が出ない製造条件の確立、事前確認

流出ゼロが必要と言っても全数検査が必要かどうかはよく考えましょう。そもそも、実際に破壊試験を実施しないと確認できない品質も当たり前品質には多いです。

基本は、工程能力を上げて不良品が出来ないような製造条件を確立することが大切です。

例えば、金属フレームを溶接でくみ上げるような場合、溶接強度が十分である事が当たり前の品質となります。

電圧、電流、溶接速度、等を決めておいたとしても、実際に出来上がった溶接部（ビード部分）を作業している人に大切さをしっかり認識してもらい確認してもらう事が大切です。

しかも、溶接してしまった後で確認しても時すでに遅しです。事前にしっかり教育しておく事も大切になります。

全数検査するのであれば厳しめにする必要があるでしょう。ノイズの少ない検査が望ましいのは言うまでもありません。

一元的品質は、競合他社との競争

テレビや車のカタログに出ているスペックをイメージしてもらえれば良いでしょう。価格なども一元的品質と言えます。

本来、規格値なので規格を満たしていれば購入側で使いこなす必要が有ります。当たり前品質であればそれでよいでしょう。問題があるのなら規格を見直すべきです

しかし、一元的品質は、常に競合他社と比較されると心得るべきです。

他社との比較で劣っていると判断されれば、部分的ではなく総合的に判断されますが、最悪の場合納入停止になります。

納入停止にならなくても、改善要請はでて改善して行く必要が出てくるでしょう。

すでに納入した物を返品すると言われたら、規格内なので受け付けませんと突っぱねれば良い事になります。

したがって、一元的品質に関しては、他社との品質比較の観点が検査条件を決める上でも非常に大切になります。

抜き取り検査

工程のロットの合否判定には通常、管理図を作成し、抜き取り検査の結果で合否判定を行います。

管理図とは上記のように、品質特性の折れ線データと中心線（狙い値）、管理線からなるグラフで、品質に異常がないか判断する図の事です。

一般に工程能力が1.33以上あれば抜き取り検査が可能と言われています。しかし、工程能力1.33という事は上記のように±4σのところに規格がある事になります。その場合、10000個検査したら7個は不良品が混入するレベルになります。

なので、本来なら、全数検査しない限り、規格外（スペックアウト）は有る確率で流出している事になります。

なので、6σ管理だ、工程能力2以上だ、等と言われますが、それでもある確率で流出します。

このことは、メーカー側でも購入側でもそういった共通認識を持つ事が大切だと思います。

全数検査

流出を完全に防ぐには、全数検査しかありません。

しかし、その場合、やはりノイズは乗ってくるので、その場合、スペックよりもより厳しいレベルで選別するように検査条件を決めます。

ここで大切なのは、いたずらに基準を厳しくしない事です。厳しく見て行けば、ノイズも多くなり、本来、良品であったものを不良にしてしまう確率も増えます。

良品を不良と見てしまう確率、工程の歩留まり、競合他社との品質差を勘案し、検査条件を決めるべきではないでしょうか？

また、例えば、ガラスの表面欠点、異物や傷などを考えた場合、同じ異物でも異物の種類によって確実に不良になるものとそうでない物が有ります。

その辺り勘案し、検査条件はきめ細やかに決める事が大切だと思います。

魅力的品質は異常品が流出しない検査を

新技術と言い換えてもいいでしょう。今までにない価値を生み出すわけです。一元的品質でも圧倒的に他社を凌駕していれば魅力的品質になるともいえるでしょう。

基本、競合他社に対して差別化された技術でもあるので、現状を維持、管理できる検査条件の設定や工程能力の十分とれる規格を設定するのが良いでしょう。

製造条件、検査条件の管理には細心の注意を

製造条件、検査条件は、これまで述べてきたように非常に大切なものです。したがって、知らない内に検査を違うレシピで実施していた等、間違いがあっては絶対になりません。

これは、特に、検査や製造なども自動化が進んでくると、ブラックボックス化するところも多く間違いに気が付きにくくなっています。

実際の量産ラインで試作品を作るような場合、頻繁に検査基準を変更していると間違いも起きやすくなります。

当たり前の話ですが、じっかり４M変更システムなどで取り決めをしていても、実際に運用されている条件が間違いがあっては何の意味もありません。

まず、条件を変更できる人間を限定する事。二人以上の目で同時に確認する事。確認は必ず目視で確認してください。パスワードなどで変更できる人間を限定することも大切でしょう。

まとめ

受容、共感、自己一致

心理カウンセラーは基本的態度として、受容、共感、自己一致が大切と言われます。

受容ってどうやるの？

受容は無条件の肯定的配慮と言われますが、有るがままの相手を受け入れるという事です。

十人十色、人は一人一人考え方が違うという事をしっかり認識することが受容の第一歩だと思っています。

しかし、人は自分とは違うと思っても、自分と価値観が違う人の事はなかなか受け入れられないですよね。どうすれば良いのでしょう。

よく言われるのは、自分の価値観を一旦置いといて、相手を受け入れるなどと言われます。いうのは簡単ですが、価値観は物ではないので、脇に置いておくと言われてもどうすれば？と思います。

冷たい言い方ですが、結局、私は私、相手は他人。相手は実際にその考えに基づいて実際に行動、生活されており、私がどうこう言う問題ではない。

そう思うと、そういった考え方、生き方もあるよね。と思いやすくなります。「私が否定すべき事ではない」と思えるようにはなります。

身近な人程、受容できません。距離感が大切です。

考えてみてください。あなたに年頃の娘さんがいるとします。娘さんが結婚したい人がいるから。と連れてきた人が、あなたより年上だったら素直に受け入れられますか？

これが、友達の娘さんであれば、まずは、実際に会って、よく話してみれば？ぐらい言えそうではないですか？

カウンセリングでは二重関係は禁止と言われます。カウンセリング以外の関係を持ってはいけないというものです。相談者が自由に相談できなくなるので駄目だと言われますが、親しい関係になるほど、受容は難しくなります。カウンセラー側の受容に強く影響するからとっても大切な事だ。と勝手に解釈しています。

共感するには？

当然、共感出来ない話は一杯あります。よく、相手の目で見て、相手の耳で聞いて、相手の歩んできた過去を振り返った時に。相手の立場になって考えましょう。とよく言われます。

そうは言っても出来る事は相手をじっくり観察するぐらいで共感できない事は共感できません。従って、共感できる所は無いかと探ろうと探りながら話を聞いて行く事が大切です。

相手の立場に立って考えたら、そう思っても仕方がない。あるいは、そう考えたとしても無理はない。と思えたら大正解ではないでしょうか？

自己一致って何？

自己一致させるためには、自分が思っている自分を修正するか、現実の自分を自分が思っている自分に近づけるかの方法で統合して行く事になります。

本来は、相談者の方が自己一致できないで苦しんでいるのが普通です。受容、共感をして自己一致して行く事で悩みが解決して行くんだろうと思います。

有るがままの自分を受け入れ、有るがままの自分に共感出来れば、そもそも、悩みなんかなくなるはずです。悩みが無くなるとは、自己概念と現実の自分が一致した、自己一致が出来たとも言えます。

カウンセラーに自己一致した安定した態度が必要なのは、それがクライアントに伝わるからだとも言われています。

大変奥が深いと思うのですが現実的には難しい。表面的に分かりやすく言えば首尾一貫、裏表がない。もっとわかりやすく言えば、思っている事と違う事を言ったりしてはいけないという事です。

実用的に考えるのであれば、そのことを認識しておく事が大切かと思います。

そもそも受容、共感、自己一致は難しい

元々、有効に機能しているカウンセリングを分析した結果、カウンセラーにこの受容、共感、自己一致の態度が見られ、クライアントに伝わっていた。という事です。

つまり、プロ野球でホームランを打ったバッターを分析したら、スイングスピードが○○以上で、バットの芯で球をとらえていた。なので、皆さん、スイングスピードを速くして、バットの芯で球をとらえましょう。と言っているのと同じだと思っています。

私が書いている他人事と思え、や、よく言われる自分の価値観は横に置いといて、や、相手の世界観、価値観に浸って、は、野球で言えば、肩は開かないように、頭は動かさないで、球をよく見て、、、、腰の回転で、、、バットは最短距離でダウンスイングで、、、フォロースルーは大きく、、、といった事と同じ事だと思っています。

相性の良いピッチャーもいるでしょうし、どう頑張っても打てなさそうなピッチャーもいるでしょう。

ホームランを打てるようになりたいと思いながら、何回も素振りをして試合をして行く事で、少しずつ上手になっていくしかないんだろうと思っています。

つまり、受容、共感、自己一致、と自分に言い聞かせながら、相手の思い、考えを知りたいと思いながら人の話を聴く練習をして行くしかないと思っています。

まとめ

しかし、特殊な世界なのでブログに書く必要もないかと思っていましたが、私の知見の中で、極力広く、一般に使われる知見で、お伝え出来る事をまとめてみようと思いました。

もしかしたら。皆様が製品を梱包し輸送する際の参考になるかもしれないと思ったからです。

それ以外のクレームで比較的多いのは、表示関係、ラベルの記載内容に間違いがある。等です。私は直接扱ったことは無いので説明は割愛します。

製品の破損

輸送中に力が一番かかるのは？

力がかかる時は加速度が働く時です。車に乗っていても、高速道路を時速100㎞で運転していれば、コーヒーもゆっくり飲めますが、急発進、急停車する時は、加速度がかかるのでコーヒーは飲めませんよね。

しかし、急発進、急停車よる加速度は実はそれほど大きくないのです。

輸送で、一番大きな加速度がかかるのはコンテナーをガントリークレーンを使って、船に積み込む時、あるいは、船からおろし港に置く時です。２０G以上平気でかかります。

１Gとは重力加速度9.8m/s²

１Gとは重力加速度9.8m/s2です。9.8ｍ/ｓは時速35㎞ですので、時速35㎞で運転している車が1秒で止まるくらいの急ブレーキです。１Gでも結構な急ブレーキですよね。

ところが、２０G となったら？そう、単純に20倍ですから時速700kmで走っている物を1秒で止めるくらいの急ブレーキですよ。ありえないでしょ。

戦闘機などでは５Gぐらいかかる事もあるようですが、輸送中の急発進、急停止でかかる加速度は普通は１G程度です。

飛行機による輸送は離着陸時にやはりGはかかりますが、2～3G、大きくても５Gぐらいです。

なぜ、ガントリークレーンの作業で２０G もかかるの？

私は実際に港でのガントリークレーンの作業を見た事もありますが、クレーンを積むと言うよりは、落としているイメージに近いのです。

時速35㎞でも0.05秒で止まれば20Gです。瞬間的に止まるので20G以上の大きな加速度がかかるのです。

ただし、瞬間的に20Gかかると言うだけで、梱包品に与えるダメージは20Gが長くかかっている訳ではありません。瞬間的に大きなGがかかる方が長くかかるよりはやはりダメージは少ないです。

物理的な話をすれば、衝撃力は力積、単位時間当たりの力で表されるので、重さ、質量も影響して来ます。

トラック輸送中にかかる加速度は１G程度しかかからないの？

急発進、急停止に伴うGは確かに１G程度しかかかりません。しかし、海外でよくみられる道路上の段差や、日本でも歩道に乗り上げるようなことがあると、縦（Z方向）に大きな加速度がかかることが有ります。

急停車することで荷物が動いてしまい、急に止まるような力がかかると、水平方向でもやはりそれなりの力はかかります。

トラックの上下振動は、エアサス車と板バネ車では全然違います。板バネ車ではひどい時には５Gを超え10G近くの値が出る事もあります。しかし、エアサス車では半分程度に軽減されます。

エアサスのトラックは割高なのと、日本では比較的、エアサスのトラックは多くありますが、韓国や中国などは基本板バネ車です。

また、コンテナーを運ぶ専用車は基本板バネ車板になります。

輸送中の衝撃、振動の影響を防ぐには？

実際に何が起きているのか良く観察することが大切

製品を細い紐で括り付けるような事をすれば、局所的に非常に大きな力が発生します。コンテナーの20G以上の大きな衝撃で荷固めが緩み、輸送中の急発進、急加速で荷物が動いてしまうようになると、大きな力が加わったりします。

液晶のガラスを送る際にガラスが割れる原因で一番多かったのは、ガラスを梱包する前、あるいは、開梱した後でガラスの端面を作業中にガラスをカバーするプラスチック段ボール等を接触させてしまっていたことが原因でした。

軽くあてただけでも応力が集中しているので割れてしまいます。この時は作業者の方に実際に体感してもらって納得してもらうことで割れを低減することが出来ました。

怪しいと思う工程で実際のどのような事が起きているのか、スルーモーションでビデオをとったり、製品で局所的な力を受けそうな所が受ける力を直接測定して何が起きているのかをよく理解することが大切になります。

私が、ガラス破損の対策を行った時の内容は記事にしていますので良ければ参照ください。

製品不良の原因追及方法、手法、要因分析(魚の骨）の解説です。

何故が明確でQCストーリが有効に機能するには以下の3条件が必要になります。何故が明確でQCストーリが有効に機能するケース原理原則がはっきりしている。要因どうしに複雑な因果関係が無い。単独で不具合が発生する。発生原因を定量的に評価できる。１、...

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2021.01.22

荷固めをしっかりする。

結局、製品が動いて急に止まる時、あるいは、逆方向に動く時に大きな加速度が働くので、製品が動かないようにしっかり固定するしかありません。荷固め用のベルトはしっかり止める事が大切になります。

引っ越しの荷物などを段ボールに入れて運ぶときは、緩衝材をたくさん入れると思いますが、隙間なく、入れるのが結局大切になると思います。特に4隅は隙間ができやすいのではないでしょうか？

その際に、製品にかかる応力は局所的に大きな力がかからないように考える必要は当然出て来ます。

私は段ボールを使った梱包での試験をしたことは有りませんが、おそらく、取り扱いで4隅をぶつけるとか、そういった際の衝撃で破損することが多いのではないかと推定しています。

ただし、荷固めをしっかりすると、開梱時に荷がかかると開梱がしにくくなる機構では開梱できなくなる事もあります。

そのような場合は力を逃がしてやる機構を考える事も大切になってきます。

共振に気を付ける

振動による共振は避ける必要があります。単体の評価だけでなく、段積するような場合は上の方に積まれたものは共振が顕著に作用しやすいので注意が必要です。

防振ゴムの使い方に気を付ける。

市販の防振ゴムなどの衝撃吸収シートも市販されていますが、使い方を間違えると逆に衝撃が大きくなることが有るので注意しましょう。

防振シートを引くと荷固めをしっかりとしても輸送中の振動で防振シートが振動を吸収しても、荷固め用のベルトが緩んでしまうので、結局、衝撃はより大きくなったりします。

トラックの積載位置に気を付ける

トラックの場合、後輪の上が一番大きな衝撃がかかります。引っ越しなどで荷物を積み込む際に、積載位置を指定できるのであれば後輪の上は避けるべきでしょう

実は、輸送中よりも、荷扱いの方が危ない

輸送試験や振動試験、想定される荷扱いを再現して製品にかかる力を測定すると荷扱いの方が大きな力がかかっている事が確認できます。

しかし、空港の荷扱いや港の荷扱いなどの作業者の方のレベルを上げるのは無理な話です。輸送業者の社員さんが扱うわけではありません。

こちらで出来るのはハンドリング回数を減らすことぐらいです。トラックなどは大切なものを運ぶのであればチャーター便にした方が良いでしょう。日本でトラックをチャーターした場合は、作業者の教育も可能でしょうから、問題が多ければ、業者さんを変えるとトラブルが減るかもしれません。

コンテナーに積み込むのは、自社で積み込むことが出来るのでまだ、ある程度作業内容も管理できるでしょうが、飛行機に積み込むのはもう管理できません。

荷扱い対策はどうすれば良いのか？

荷扱いの改善が期待できないのであれば、荒い荷扱いを前提として梱包仕様、荷固め仕様を考えるしかありません。

段ボールなど、人が取り扱えるような物であれば、JISで落下試験なども定められているので、それに準じて評価をして問題ない梱包仕様を決めれば良いでしょう。

しかし、フォークでないと取り扱えないようなものは、そもそも、JISで定められているような落下試験は出来ません。

実際のハンドリング状況を確認し、その状況を再現するような試験方法を考え、問題ない梱包仕様を決めて行く必要が出て来ます。

製品の品質悪化

振動、衝撃

すでに述べたとおりです。

高温多湿

特に船の輸送の場合は注意が必要です。夏場はコンテナーの内部は70度以上になったりします。クッション材は紙であったり、発泡樹脂だったりするので、その中の樹脂分が製品に転写することが多くなりますので注意が必要です。

また、出荷前の工場でも、長期保管品はそこまで温度が高くなくても汚れが転写するので注意が必要です。

実際の対策としては、そういった汚れの転写が少ないクッション材を採用するしかありません。実際のどういった成分が転写するのか、環境試験を実施して確認する事が大切になります。

結露

夏場でも温度差があれば発生するのですが、主に発生するのはやはり冬場です。

結露は右の図のように、気温Aの暖かい部屋に、露天点より低く冷たい製品（表面温度C）が暖かい空気に触れると、製品の近くの温度がCまで下がり、それにより、飽和水蒸気量を超えたものが、結露となって、製品に水滴となって現れると言うものです。

結露対策として乾燥剤を入れてそもそも空気中の水分量を少なくする対策が良く取られます。

しかし、例えば、トラックやコンテナ内部の湿度をコントロールするには非常に無駄が多く、お金もかかることになります。

なので、製品に乾燥剤を載せて、製品のみをコンパクトに梱包するような対策が取られます。しかし、結局、梱包材の隙間があると、乾燥剤はすぐに吸水能力がなくなるのでこれも難しいです。

しかし、乾燥剤での対策が一番問題なのは、開梱して、冷たい製品が暖かい空気に触れた瞬間に、結露が発生しますので、開梱時に温度差があれば意味がない事になります。

韓国や中国の北部など、冬場は-20度あるいはそれ以上に寒くなります。輸送の温調機能付きのトラックがあるのでそれを使うとか、開梱する前に、少し暖かい部屋に保管しておいて、温度を少し上げてもらうとか、そういった工夫をお客さんにお願いすることが必要になってきます。

まとめ

しかし、よく言われるように検査で品質は作れません。

製品の品質は結果でしかないので、やはり、品質を管理するには原因となる製造プロセスを適切に管理することが非常に大切になります。

品質特性の正常/異常を判定する

正規分布と工程能力Cp、Cpk

♦正規分布

研磨加工で言えば、板厚や表面粗さといった計測可能な品質特性は、ヒストグラムを作ると平均値が一番多く、平均値から遠ざかるにしたがって少なくなる、いわゆる正規分布に従います。正規分布は、平均値と標準偏差σ（バラツキ）によって決まります。

♦工程能力

製品を作る場合は当然規格値（スペック）がありますので、規格値に対して、どのくらい余裕が有るかを指数化した物が工程能力Cp、Cpkと呼ばれるものです。

Cp、Cpkは上記に示したように、品質特性の規格幅を６σで割った値になります。Cpkは平均値がずれた場合を想定していますが、結局同じものです。Cpkは片側規格にも使え、上限と下限で値の小さい方を採用します。

♦工程能力1.33とは

一般に工程能力は1.33以上あれば十分と言われています。しかし、上記のヒストグラムで考えれば上記のようになり、10000個検査したら7個は不良品が混入するレベルになります。

工程内検査

私は工程内検査の目的は以下の二つであると認識しています。

ロットの合否判定は通常、AQLの考え方を使って合否判定を行います。ある検査基準を決めて、許容する不良混入率を想定し、ロットサイズから必要なサンプル数を決めて、NG（スペックアウト、規格外）が何個までであればそのロットを合格とするものです。

しかし、忠実に実施しようとするとロットサイズが大きくする必要が出て来ます。品質の重要度によって総合的にサンプル数は決定するのが良いと思います。

管理図

管理図とは上記のように、品質特性の折れ線データと中心線（狙い値）、管理線からなるグラフで、品質に異常がないか判断する図の事です。

折れ線のデータは、N＝１であれば測定値そのものを載せますが、通常は平均値やレンジRを用います。Nがロット当たりのサンプル数が20個以上あるのならレンジの代わりに標準偏差σを使っても良いでしょう。

品質特性の異常と正常の判定基準

上記は工程能力が1.33の場合を想定しています。規格が4σの所に有る場合です。

管理値は規格より厳しくしなければならないので、通常3σの所に管理線を引くことになります。

♦管理線を超えた場合

この場合は問題なく異常と判定すべきでしょう

しかし、管理線を越えてもこの場合、そもそも0.3％の確率で発生します。（片側であれば0.15%）良品が多く含まれていること考えられます。従って、該当ロットは一旦、保留品として扱い、全数検査や再加工のような処置を決める事になります。

また、狙い値をターゲットに近づけるように製造条件を管理範囲内で調整することになります。

♦正常範囲内でも管理線に近い場合は？

上記の図のようにギリギリ超えていないような場合は異常でしょうか？

私は勉強不足で知らなかったのですが、シューハート管理図 というのが有って、正常の範囲内でも異常とみなすのに8つのルールが有るとされています。

一つは、管理線を越えた場合なので問題はないですが、正常の場合、特異な傾向がみられる7つのパターンは異常とみなすべきとしています。（詳しくは、シューハート管理図　8つの異常ルール　と検索してください。）

私は単純に知らなかったので使ったことは無いですが、あまり実用的ではないような気がします。

私の場合はもっぱら上記の図のように、管理線のギリギリ下。具体的には2.5σから3σの場合、N増し評価を実施してやはり2.5σ～3σに入るような場合、異常品として保留扱いとしていました。

また、平均で見ている場合は生データーを見て、1点でも管理線を越えていれば異常品としていました。

管理図の限界

ヒストグラムによる確認

そもそも、管理図はヒストグラムが正規分布に従う前提で成り立っています。なので、実際にヒストグラムを作ってその形を確認して行く事が品質を改善する（工程能力を上げる）上では大切になります。

しかし、ヒストグラムにして確認するのは毎日実施できるような仕事でもありません。管理図で異常が認められた時には原因追及のためにヒストグラムで全体像を確認するのが大切だと思っています。

ヒストグラムの見方。その形から背景を読む

ヒストグラムの形をみることによって、その母集団や、データを得られた背景のにある情報を把握することができます。モノづくりにおいて、製品の規格値を測定したデータのヒストグラムの形を見ることで、工程が正常であったのか・それともなにか問題があったの

toukeigaku-jouhou.info

ヒストグラムの形から原因を探るにはどうすれば良いのかに関しては上記のサイトが分かりやすかったので良ければ参照ください。

ヒストグラムの限界

ヒストグラムはあくまでも、品質特性という結果を示したものに過ぎません。なぜ、その品質になったのか原因を探るには製造時に異常が無かった見えるようにしておく事が必要になります。

ですので、製造時に異常が無かったかどうか、見える化してわかるようにしておく事が非常に大切になります。

生産工程の見える化

推移グラフ

♦管理特性

ガラスの研磨で言えば、加工圧力や回転数、砥粒濃度など、管理値を必要とする管理特性は設定値です。そもそも正規分布にならないので管理図にしても意味は有りませんが、推移グラフを作り、傾向を見えるようにすることが大切です。

横軸はロット番号ではなく日時でも良いですが、後で管理図との照合が必要になります。

♦モニター

例えば温度や湿度などです。

作業標準

作業標準書で作業は標準化しておく事は基本です。しかし、 普通は標準書を見て作業などしません。

■写真/作業方法での見える化

実作業の際に注意喚起を目的として、写真に管理項目を入れ込んだ資料を作り、現場の見えるところに掲示する方法がお勧めです。

■チェックシートで見える化

チェックシートでポイントを確認してもらうことも大切です。標準書よりは現場で活用されやすく、必要な情報もまとまっているので作業標準書よりはメンテしやすいです。

異音、異臭、色、触感など

数値化、言語化出来ないですが、実は大切な情報です。しかし、普段から意識をしていないと異常かどうかわかりません。逆に言えば、意識をしていると、分かるようになります。

異音、異臭については3段階で評価をしてもらって、異音、異臭を感じた場合は、どのような異音であったか、どのような異臭であったか言葉で記録してもらう事が大切と思います。

生産工程の異常の判断

製造の装置が、明らかにいつもと動きが違うなど、装置上のトラブルが有った場合に保留扱いにしていました。

私の経験から言えば、推移グラフや異音、異臭から異常ロットと判断して保留扱いにしたことは有りません。もっぱら、品質特性で異常が有った時の原因追及のために使用するといった事が殆どでした。

情報の取り扱いは、ケースバイケースで決めれば良いと思いますが、大切なのは、各情報を作業者も含めて、誰でもみて分かるように共有出来ている事だと思います。

そうすることで、一人では気が付かない工程の異常が早く明確になり対応も早くとれるのではないかと思います。

まとめ

しかし、この手法はお客様の声（VOC、Voice of Customer)を出発点としています。しかし、お客様はすべてを語ってくれません。

お客様がメーカーの場合、まずはコンセプトをお客様と協議しながら同時に要望事項を聞き出し、既存品との違いは何なのか具体的にして広く前広に協議することが大切です。

QFD　品質機能展開とは？

【資料・ツール解説】QFD（品質機能展開）の手法解説と「品質表」の使い方 | アイアール技術者教育研究所

QFD（品質機能展開）は、日本で開発され、米国をはじめとする世界へ広まった品質管理手法です。 今回はQFDとQFDで用いる各種展開表（品質表など）について解説し、職場のPC等で便利に活用することができるエクセル形式の展開表フォーマットもご紹...

engineer-education.com

以下、上記サイトの抜粋になります。具体的な点数の計算方法は上記サイトには記載されていなかったので私の方で追記しています。

♦まず顧客はどのような品質を欲しているのか（要求品質）を拾い上げ階層構造にまとめ上げる。

実際にお客様の要請は、様々な表現で出てきます。同じような表現が出てくるので共通する要求事項でまとめ、具体的な品質特性と結びつけられるように階層化しておく事が大切になります。

♦次に顧客要求に対して技術的にどのような特性(品質特性）を考慮すべきかをまとめる

♦要求品質と品質特性の関係性を整理するために品質表を作成する。

要求品質と相関が強いと思う項目を◎、相関が有るものを〇、可能性が有るといった程度の物を△で示して、上記の品質表を完成させます

♦製品の品質をどのように企画するのか（企画品質）を設定し、要求品質ウエイトを計算する。

要求品質重要度とは、お客様がその要求品質をどのくらい大切だと思っているか。といった指標です。本来はお客様に評価いただくべきでしょうが、メーカー側で、協議、あるいは、エイや、で5段階で評価しましょう。

続いて、自社、他社の現状を5段階評価しましょう。

例えば一番上の「省エネ性に優れる」であれば、要求品質重要度は5点、自社は3点、他社は3～5点で他社に劣っているとの評価になります。

企画品質とはここでは、どれだけメーカーとして力を入れるかを数値化した物です。

ここでは、「省エネ性に優れる」はお客様が重要視しているにも関わらず、他社より劣っているので特に力を入れようという事で企画品質は5点。としています。

レベルアップ率はここで設定した企画品質、5点は自社の評価3点からどれだけアップさせなければならないか示したものです。ここでは5/3で1.67となります

セールスポイントはまさしく、この企画品質が達成出来たら売りになると思えるか？という事です。ここでは◎を1.5、〇を1.2と点数化しています。

絶対ウエイトは要求品質重要度（5点）×レベルアップ率（1.67）×セールスポイント（1.2）を掛け合わせたもので。「省エネに優れる」の絶対ウエイトは12.5となります。

要求品質ウエイトは絶対ウエイトの合計（37.0）の内、例えば「省エネに優れる」の絶対ウエイトの割合を示したもので12.5/37で33.8％になります。

♦品質特性ウエイトを計算し特に注力すべき品質特性は何かを明確にして設計品質に落とし込む

品質表で要求品質と品質特性の相関性を整理しましたが、ここでは◎を5点、〇を3点、△を1点とします。

要求品質重要度を相関性から重み付けを行い、品質特性の重要度を計算した物が品質特性重要度です。

具体的には、品質特性の効率は、「省エネ特性に優れる」が◎なので5点、それの「要求品質重要度」が5点なので、掛け合わせて（重み付け）25点。

同様に計算して「小水量運転可」は3点、「低振動」は5点、「低騒音」は9点となります。

合計して、25+3+5+9=42になり、効率の品質特性重要度は４２となります。

同様に、要求品質ウエイトを相関性から重み付けを行ったのが品質特性ウエイトです。

例えば、この渦巻ポンプを開発するには、品質特性ウエイトが200点以上の「制振性」「剛性強度」「効率」を重点的に開発して行こう。という事になります。

QFD　品質機能展開の注意点

お客様はすべてを語らない

そもそもお客様の要望、原始データとも、生の声とも言われますが、お客様は基本的にすべてを語ってはくれません。

「狩野モデル」では「当たり前の品質」「一元的品質（機能品質）」「魅力的品質」が有ると言われます。

しかし、お客様の声は基本、機能品質に対する要求です。

魅力的品質

無くても困らない品質なので、有ったらいいなと思う事を色々な人が色々な事を言ってきます。B to Bの場合、その先のお客様の状況、業界のロードマップなど、色々な情報から、直接のお客様と未来について議論することでニーズを引き出すことが大切になります。

一元的品質（機能品質）

競合他社との比較なので分かりやすいので不満として出て来やすい事になります。

当たり前品質

「当たり前の品質」はお客様も当たり前だ！と思っているので表面に出て来ません。当たり前ですよね。（笑）しかし、当たり前の事が確実に出来る事は簡単ではなく、要望というよりは制約条件を明らかにすることが非常に大切になります。

ただし、お客様がメーカーの場合、制約条件はお客様も製品の事が良く分かっていないので、何が制約条件になるのか分からないのです。

従って、設計/開発者が実績のある既存品と何が違うのかを明確にして、お客様とどういった問題が起こる可能性が有るのか、協議をすることが必要になります。

つまり、制約条件を明確にするにはお客様の声を出発点とするだけでは抜けが有り、設計/開発のコンセプトを最初にしっかり組み立て、まずはコンセプトをお客様と協議しながら同時に要望事項を並行して引き出して行く事が大切になると感じています。

設計開発は何かを変更すると影響が色々な所に出て来ます。予想もしていなかったところに出てくることも良くあります。なので、既存品との違いは何なのか明確にして広く前広に協議することが大切です。

お客様ってだれ？

お客様を製品を買ってくれる人、と考えると製品に必要な情報は十分に集まりません。実際にはあなたが開発した製品の影響を受ける人すべてです。社内の後工程の要望はお客様の要望です。

関係者の要求品質をまとめると考えた方が良いでしょう。

私が実施していた品質機能展開方法

私は品質機能展開　QFD　といった手法を知らずに設計/開発をしていました。QFDの手法は確かに要求品質を設計品質に落とし込むのに有効さ手法だと思われましたが、上記の注意点に関してどう扱えばよいのか私が調べたサイトや本には説明が有りませんでした。

参考までに、私が実施していた品質機能展開方法（ふせ方式）を紹介します。良ければ参照してください。

要求事項を明確にし、現実対比を行い要素技術/設計目標/開発目標にまで落とし込む方法。目標値の決め方。

要求事項を明確にし、現実対比を行い、要素技術/設計仕様/開発目標にまで落とし込む方法は以下のようなイメージです。　QFD「品質機能展開」よりも「開発コンセプト」を導入することで、お客様からより必要な情報が引き出せると感じています。要求事項を...

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2021.01.05

まとめ

他者と仲良くなりたい「親和動機」

所属欲求

右の図は有名なマズローの欲求5段階を示したものです。

生理的な欲求や安全欲求が確保出来たら、次に来るのは社会的欲求です。

社会的な欲求は所属欲求、愛情欲求、との呼ばれ友人や家族、会社、世の中から受け入れられたい。という欲求です。

人間は哺乳類に属します。哺乳類の多くは群れを作って暮らします。その哺乳類に共通する脳の働きが「愛、仲間、群れ」の有無を感知する哺乳類脳と呼ばれる大脳辺縁系です。

私たちは社会から必要とされ社会へ「所属」し、家族と仲良く暮らし家庭に「所属」している時にだけ、幸せを感じ、大脳辺縁系がゆったりとくつろぎます。

すると、ようやく人間の理性を司る人間脳と呼ばれる大脳新皮質が動き出します。逆に、所属できないと感じると大脳辺縁系が活性化し、大脳新皮質の活動も制限されてしまいます。

つまり、職場で高い実績を上げ、生産性を高めるためには、大脳新皮質の活動の前提となる大脳辺縁系を穏やかに緩める必要が有ります。

それこそが、googleが提唱している「心理的安全性」なのです。

コーチングより大切なカウンセリングの技術　小倉　広　日本経済新聞出版　より

親和動機

人間は所属欲求を満たすために、自分の味方になってくれる人に近寄って、好意を交わしたいと言う欲求が生じます。この欲求を満たすために「親和動機」というものが働いていると言われています。

親和動機は不安傾向が強い場合に高まると言われています。自然災害などの不安が高まるような状況では、人が自然に集団を作り、助け合うのも親和動機の影響と考えられています。

勝負に勝つか負けるかという不安を共有する団体スポーツの結束の固さも親和動機に強く影響されていると言われています。

親和動機が教えてくれること

逆の言い方をすれば、不安が高まった時は、仲間を作る事も大切だ。という事を示していると思っています。

例えば、会社の人間関係で悩んでいた場合、その悩みを解消するには一般的に言ってかなり困難です。それよりも、自分の事を理解してくれる、受容、共感してくれる人が一人いればそれだけで十分気が楽になります。

人間関係の悩みを解決しようと頑張る事が駄目だ、という事ではありません。仲間を増やすことも大切だと思います。

成功を恐れる「成功回避動機」

私たちは成功を強く願い、達成感という充実した感覚を得るために努力する反面、成功を恐れる「成功回避動機」があると言われています。

自分の成功がネガティブな結果をもたらすことに対し恐れの感情を抱き、成功を避ける傾向。例えば社会的成功による地位や栄誉や資産の獲得によって周囲から受ける嫉妬を回避するため、成功そのものを避けることなどが挙げられます。

成功すると、これまで通りの日常や自由を失ってしまうことや、想像以上の負担があるのではないか、または出る杭は打たれる。という心理的ブレーキがかかることを指します。

成功回避動機に思う事

程度問題で何か新しい事を始めるにあたっては、楽しみ、期待感だけでなく、不安な面もあるのが普通なのではないでしょうか？不安な気持ちはあって当然、と受け止める事も大切だと思います。

また、成功回避動機は。自分の人生で大切だと思っている物、価値観を改めて考えさせてくれているとも思います？決してマイナスの面だけではないように思います。

しかし、無意識に成功回避に悩ませられるような場合、実力は有るのに全力で前進しようとしない人の心にはこの「成功回避動機」が潜んでいるかもしれません。

成功する事の恐れを感じていないか自問自答してみましょう。

また、自己否定の思いが強い人はそれそれで、生きずらい部分は有るでしょう。このブログでも何度かお話しているように自分の考え方が歪んでいないか？凝り固まっていないか？よく向き合う事が大切になってくると思います。

生きている喜びを最大に味わう「達成動機」

やる気の強さの方程式

私たちは何かを成し遂げたいと考えた時「達成動機」を強く抱くと言われています。

「達成動機づけモデル」を打ち立てた心理学者のジョン・アトキンソンは成功に近づきたい気持ちと、失敗を避けたい気持ちの割合に着目しました

達成動機＝成功動機－失敗回避動機

成功を強く願うには、成功した時の姿をありありと想像し、やりたい。と思う事が大切になります。失敗回避は、どれだけ失敗を前向きな物と考えられるかによるでしょう。

失敗は成功の母、等とも言われますが、実際、失敗すれば何らかのマイナスの影響は出るものです。

そのリスクを背負う覚悟を固め、そのリスクが自分で背負えると思える程度まで、実際にリスクを少なくすることも大切だと思っています。

理想的な成功確率

同じく、アトキンソンらが行った実験からどのくらいの確率で成功すると考えているかが大切な事が分かりました。

アトキンソンは小学生たちを集め輪投げをさせ、実験を行いました。輪投げをする前に、成功すると思う距離と失敗すると思う距離を聞き、どこから投げるかは自分で決めるように言いました。

子どもたちが一番多く投げたのは中間。半分の確率で成功すると思われる場所だったとの事です。

（やる気を出すにはどうしたらいいの？～アトキンソンのやる気を引き出す方程式より～ | Habi*do（ハビドゥ） (habi-do.com)より引用）

「成功動機」が強い人は、成功確率が50%程度の目標設定で、もっともモチベーションが高まります。

そのため、やる気を引き出すには、「成功するかどうかわからないけれど努力すれば成功する確率はある」くらいの目標設定が効果的です。達成同期が強い人は、「達成したい」という思いが強いため、自分の努力次第で到達できそうな目標を立てることでやる気が引き出されます。

「失敗回避動機」が強い人は、成功確率がかなり高いか、かなり低い場合に積極的に取り組む傾向があります。

確実に成功するとわかっているか、もしくは自分の能力では達成が困難なことが明らかな場合です。成功確率が50%程度の場合には、もっとも達成への取り組みが消極的になります。「失敗回避動機」が強い人は失敗の原因は自分に能力がないからだと考える傾向にあります。そのため、能力がないことが露呈する確率が低い目標の方が取り組みやすくなるのです。

より効果的にやる気を引き出すために、考え方の傾向によって目標設定の仕方を変えてみるのもいいかもしれません。

達成動機理論を活用した目標設定をする | チームの可能性を広げるストーリーやエンゲージメントの事例が集まるメディア「DIO」 | 組織改善するならエンゲージメントサーベイ【Wevox】より

失敗回避動機が強いとそもそも、達成動機は小さくなります。

前述したようにリスクを背負う覚悟を固め、そのリスクが自分で背負えると思える程度まで、実際にリスクを少なくする。そのうえで成功確率が50％程度と思える目標を定めて行くのが良いと思います。

防衛的悲観主義

非常にやる気にあふれている人で、実は、成功を達成するのではなく、失敗を回避することに非常にやりがいを見つけるタイプの人もいます。

準備を万全に進めるタイプで、高いパフォ―マンスを示す人も多いです。

まとめ

また、発明者が適切でない場合は折角の特許が無効になってしまう危険性もあります。

どう対応して行けばよいのか説明して行きたいと思います。

冒認出願の危険性

発明者が適切でない場合、それが判明すれば特許出願に対しては拒絶理由になり、登録された特許に対しては無効理由となります。

発明が共同でなされた場合には、発明者全員によって出願されなければなりません。

しかし、特許に記載された発明者が真実の発明者か否かについては審査出来ないので、この特許の発明者は私だ。あるいは、発明者に入れられていない。あるいは、発明者でない人が発明者になっていると誰かが訴える形になります。（これを冒認訴訟、発明者が適切でない出願を冒認出願と呼びます。）

ならば、実質的な発明者でなくても発明者に入れておけば問題ないようにも思いますがそうはいきません。

この後解説する職務発明の場合、会社に特許権を譲渡した場合、相当の対価の支払いを受ける権利を有するようになります。

お金だけの問題でなくプライドというか、自分が考えた発明だとの自負のようなものもあります。実際の発明者に当たる人が、退職された際に冒認訴訟を起こすかもしれません。

特許が付与される前であれば、発明者を訂正することが出来ますが、特許が成立してしまうと訂正は出来なくなってしまいます。

いずれにしても、発明者は誰か？というのを適当に考えていると痛い目に会うかもしれません。

「発明者」の意義・要件

発明者とは？

　発明者とは、発明（創作行為）を現実に行った者（自然人）を意味し、単なる補助者、助言者、命令者及び資金提供者は発明者になり得ません。

　発明者に該当しない者としては、例えば、管理者として部下の研究者に対して一般的管理をした者、一般的な助言・指導を与えた者、補助者として研究者の指示に従い単にデータをとりまとめた者又は実験を行った者、発明者に資金を提供したり設備利用の便宜を与えることにより発明の完成を援助した者又は委託した者等が挙げられます。

1.発明者の法的地位・職務発明制度 | 特許業務法人 三枝国際特許事務所[大阪・東京] SAEGUSA & Partners [Osaka,Tokyo,Japan] (saegusa-pat.co.jp)より

補助者や資金を提供したり、設備利用の便宜を与えたものは発明者にならない。というのは良く分かります。

しかし、一般的な助言、指導を与えたものは発明者にならない。というのは曖昧で判断できないです。逆に言えば、一般的でなければ発明者になるとも理解できそうです。

着想の提供

1. 着想の提供（課題の提供又は課題解決の方向づけ）を行った者
2. 着想の具体化した者

新しい着想をした者は、原則として発明者に該当するが、この着想は、課題とその解決手段ないし方法が具体的に認識され、技術に関する思想として概念化されたものである必要が有り、単なる思い付き以上のものでなければならない。

また、新しい着想を具体化した者は、その実験やデーターの評価などの具体化が当業者にとって自明でない限り、共同発明者たり得る。

パテント2009　Vol62 No9　特許法における「発明者（共同発明者）」の意義、下田　憲雅氏より

実際に、課題を提供した人が、発明者としての権利を主張される場合はたまにあります。課題を提供しただけでは発明者にならない。という事は知っておいて損はないと思います。

冒認出願を防ぐには？

しかし、着想の提供を行った者と、着想を具体化した者、の判別は難しく、議論になるところです。

発明は完全に一人の頭の中だけで完成する物ではありません。実際に議論したり、実際に物を作っていって、新たなアイデアがでる。といったケースが殆どです。

個人個人、研究の記録、メモを充実させ、自分がどう研究に関係してきたか明確にしておく事が大切と言われますが、実際はそんなに記録が残せるものでもないですし難しいです。

社内の場合には実際に議論をしてきたメンバーで改めて誰が発明者かを決めればそれほど揉める事はありません。

しかし、外部のメンバーと共同で開発するような場合は、誰が発明者なのか揉める事はよくあります。課題を提供した人が実は具体的な解決手段も提供した。と思っているような場合です。

一方、具体化した方から見れば、解決手段も提供してもらう前から、独自に検討していた。というような場合は特に揉めます。

何から何まで記録が残っている訳ではなく、話が水掛け論になりがちです。

これに関しては、記事にしていますので良ければそちらを確認ください。

機密保持契約（NDA）を結んでもノウハウは安易に教えてはダメです。その理由と対処方法です。

機密保持契約（NDA）を結べば形式上は開示相手以外にオープンになりません。しかし、ノウハウの帰属と取り扱いを決めておかないと特許と違ってノウハウとしてすら認めてもらえず、勝手に使われるといったリスクが発生します。事前にノウハウの内容を知らせ...

rakuda0218blog.com

2021.08.24

また、明らかに私の発明をそのままコピーした。と思われる特許が第3者に出願される事が有ります。

これに関しては、特許を出願してからオープンにするといった原則を守るしかありません。先願主義なのでこの原則を守っていれば恐れる必要は無いはずです。

不思議と似たような特許がほぼ同時に出願されることはあります。あなたは情報が漏れた？と思っているかもしれませんが相手もそう思っているかもしれません。

職務発明

• 従業員などのした職務発明について、使用者等は特許を受ける権利または特許権の承継等の予約をすることが出来る
• 従業者等が特許を受ける権利を使用者に譲渡した場合、従業者等は相当の利益を得る権利を有します。

知的財産管理技能検定、厳選過去問題集2級　アップロード知財教育総合研究所　編著　より

職務管理規定

職務管理規定を定めて運用することが大切になります。特許庁のH.Pを以下に示しますので参照ください

中小企業等の皆様へ　～職務発明規程の導入～ | 経済産業省 特許庁

www.jpo.go.jp

相当の利益に関しては、個人的には疑問に思っています。

例えば、発明を完成させるには、製造や品保など、色々な部署の協力が有って成り立つもので、何故、発明者だけが利益を得るのか？といった議論は、どこでもされているのではないでしょうか？

特許とはそういった物だ。という事で納得するしかないのですが、やはり釈然としない思いをしている人も多いと思います。

私はそれ以外にも、特許は、成功例だから良いですが、失敗も一杯あるはずです。成功した場合のみ利益を会社に要求し、失敗したら金銭面は会社持ち。というのは別に会社の肩を持つわけではありませんが私はどうか？と思っています。

私の戯言は無視していただいて、実際に、法律で相当の利益の権利を認めているのですから職務管理規定は整備する必要が有ります。

まとめ

製造現場の落とし穴

長年、同じ職場にいると外部環境の変化に疎く、標準書通りにやっているから問題なしと考えがちになります。

また、現状のやり方を変えることに抵抗が有ったり、量や質のバラツキをやむ負えない。これが正常と考えてしまいがちです。

この落とし穴に陥らないためにはどうするか？

♦上司の適切な指導

上司は、お客様の状況、社内の方針などから、将来も見通して、問題意識を現場に持たせる必要が有ります。これは上司の大切な役割です。

しかし、実際の改善策は現場に考え、実施してもらう事が大切です。

上司の仕事は、現場が考え、実施できるように、改善の時間を確保し、教育や訓練を通じて、改善策を考えられるようにするのが大切です。

自分たちで考えて実施して行くので変わって行く事の抵抗は有りません。

そうやって、成功体験を重ねて行く事で、現場にも活気があふれ、自主的な改善が進む良い循環に入っていき、改善意識が高まります。

記事にまとめていますので良ければ参照願います。

ラインスタッフとオペレーターの改善活動の役割分担、進め方、考え方。

今回、参考図書「IE問題の基礎、川瀬武志　日刊工業新聞社」を読み、共感するところも多く非常に勉強になりました。参考図書からの紹介ですが私の理解を介しての紹介になります。改善すべき問題とは？問題＝「あるべき姿」（目標）と「現実」（状況）とのG...

rakuda0218blog.com

2021.09.04

♦見える化

個人個人が個別に気が付いたムダ、ムラ、ムリを改善して行くのはそれはそれで大切ですが、大きな効果は期待できません。

改善を進めるにあたっては、部分最適ではなく、全体最適を考える必要が有ります。その為には、全体をまずは俯瞰したうえで、ネックとなる工程を見つけ出し、詳細に実態を観察、分析する事が大切になります。

また現状が見えるようになるので、改善に対して関係者の協力も得やすくなるといった効果が有ります。

それらの手法として、既に確立された手法（IEの手法）が有りますので紹介して行きます。

◆分析結果はメンバー全員で共有し、議論する

分析結果はメンバー全員で共有し議論し行動に移さないと宝の持ち腐れになります。当たり前ですが、とても重要な事です。

ムダ、ムラ、ムリについて

ムダ、ムラ、ムリについて、改めて定義すると以下のようになります。

IEの分析手法

分析をするには標準化されている事が前提

色々なIEの手法を使って分析を進めるにしても、分析する作業自体が標準化していないと、分析してもばらつきのどの範囲なのか不明です。

なので、まずは、作業を標準化しておく事が必要です、標準化するにおいては、どういった作業が必要で一番良い方法なのか、不要な作業は何なのが、作業の整理整頓をしておく事が大切です。

人に余裕が有り、作業員の数も多くないのであれば、作業員全員の作業分析を行ったり、ビデオにとって比較する。という事も可能です。

工程分析

全体としてどの工程を流れているのか一旦整理する必要が有ります。

工程分析も、製品工程分析と、運搬や経路に特化して分析するなどが有ります。搬送や、経路だけでなく、個別に特化しても良いです。この記事では製品工程分析で例を紹介します。

仕掛分析は他の工程分析とは趣が違っていて、流動数曲線と呼ばれる生産量が計画に対して実績がどう推移しているか示したもので、リードタイムや仕掛品の在庫量を大まかに把握する方式です。

製品工程分析

運搬分析

経路分析

仕掛分析

黒い線が累積計画数で、赤い線が累積計画数です。

• 製造リードタイムは、日数の差なので、黒い線と赤い線の横の長さに当たります。
• 仕掛品在庫は、数量の差なので、黒い線と赤い線の縦の長さに当たります。

稼働分析

稼働の状態を調べる観測手法です。

♦連続観察法

連続観察法は一人が連続して観察する方法で、作業者に稼働状況を記録してもらう、あるいは、工程が限られていれば、第3者が観測する事も可能でしょう。

♦瞬間観察法、ワークサンプリング方

しかし、工程が多くなったり、装置も多いと、人が張り付いて観測したり、作業者に記録してもらうのも難しくなります。

その際には、数日から数十日の間、ランダムな時間に何回も瞬時に観察し、統計的な処理をして全体を推測する方法です。

1. 計画休止
   1. 定修、点検、始業Meeting など定められている休止時間
2. 休止ロス
   • 段取り時間、材料待ち、トラブル対応など、運転を阻害する休止時間
3. 停止ロス
   • 材料確認、計測、空転、など設備が運転中に発生する休止時間

ネックとなる工程を探す。

物が停滞している所が怪しいとなります。工程毎のリードタイムを下のように生産能力表として比較すれば、生産性の低い工程が分かります。

例えば、上の表のような工程で、500台/日の生産をしようと思ったら、能力が500に満たない3工程の改善を進めなければなりません。

稼働時間が8時間（28,800秒)なので、500個作ろうと思ったら、段替え時間の750秒を引いた（28800－750）/500秒で完成させる必要が有ります。計算すると56秒です。

現在、74秒かかっていますから18秒、改善しなければなりません。

生産性の低い工程の分析を集中的に進め改善を進める必要が有ります。あるネック工程の改善が進めば、別の工程がネックになります。

現場を元気にする楽しい改善7ステップ　越前行夫　日刊工業新聞社　より

作業分析、時間分析

ネックとなる工程の作業、時間を詳細に分析する手法です。

♦作業分析

問題の工程に絞って、その工程での作業者の作業内容を克明に分析する。そのことで、作業者の動きのムダ、手順の誤りが浮かび上がってくる

♦動作分析

作業分析の結果浮かび上がった問題の作業について、更に細かい動作を記録し、視線や両手の動き、部品の置く位置と動作の関係を記録する。ビデオ撮影も有効だと思います。

♦時間分析

工程全体の時間観察や問題工程に絞って時間観測を行う。ストップウォッチなどで作業者の作業時間、機械の加工時間、段取り替え時間などを記録する。

連合作業分析

右の図は、Ｍ-Ｍチャートとは？|マンーマシンチャート | 改善.net (kaizen1.net)に記載されていた、駅の窓口で指定券を購入する場合のM-Mチャートです。

工程の現状分析として、例えば右に示した図はM-Mチャートと呼ばれ、人と、機械の稼働状況、有効な仕事をどのくらいしているかが分かるチャートが良く使われます。

連合作業分析とも呼ばれるようです。

コストダウンの観点に立てば、待ち時間など直接お金を生み出さない準備時間等を減らすという事になります。

右のM-Mチャートであれば駅員さんは実質的な価値を生み出さないので、お客様に端末機を扱ってもらうといった事が考えられます。

IoT技術、BI技術の活用

最近は、スマートロガーと呼ばれるように作業計測が簡単にできるように成ったり、BIと呼ばれるように、多くのデータを簡単に「見える化」出来るような技術も進んでいます。

今後も新しいものがどんどん出てくると思います。お金と時間が許せば、展示会に言ってみるのも良いと思います。

まとめ

特に、新入社員の方など、なんで小学生に言うようなことを、社会人になっても言われなければならないの？と思われる方も多いのではないでしょうか？（まさしく私がそうでした。）

そういった方は５Sの定義を改めて認識することが必要でしょう

５S活動とは

5S活動の定義/意義

5S活動が十分に出来ていれば、必要なときに必要なものがすぐに出てきて、探すといった無駄な時間が省け、作業効率が改善する。あるいは、仕事がやりやすくなるためミスが減り品質が向上する。そもそも、余分な物が置いていないので不用意な事故なども発生しにくく、安全性が向上する

そのことから、作業効率、品質向上、安全性向上が５S活動の目的だともよく言われます。

しかし、私は、作業効率が上がったり、品質や安全が向上するのは５S活動の効果であって、もっと深い意義、目的が有ると思っています。

５S活動はすべての管理活動の基本

例えば、作業Aの方法を管理するのであればどういった行動が必要なのか整理をする必要が有ります。

整理した内容を誰でも、いつでも実施できるように整頓（標準化）を進めて他のやり方はやらないよう（廃棄）にして、チェック（清掃）しながらPDCAを進める。

そのような仕組み作り（清潔）を作り、教育/訓練（躾）を通して守り守らせる。

５S活動はすべての仕事上の管理のやり方を示しているのです。

５S活動は改善活動の第一歩

５S活動は結果として、ムリ、ムダ、ムラの低減につながるので改善作業であるともいえるのですが、根本的には管理の問題です。

個人、個人、バラバラな作業方法で作業するのではなく、どういった作業方法が一番良いのかチームで決める事は、結果的にムラやムダの低減につながりますが、それを意図している訳ではないのと同じです。

５S活動はあくまでも、「改善の第一歩」、「最初の関門」と考えるのが良いと思います。

５S活動は仕事の環境を整える事だとおっしゃる方もいます。確かに、そういった側面はあると思います。

もう少し分かりやすく説明するために、管理と改善について「IE問題の基礎、川瀬武志　日刊工業新聞社」に記載されている内容を紹介します。

物を安定的にバラツキなく生産するには、標準化され管理された状態にある事が必要になります。

しかし、川瀬氏によると、何か問題が有った時に管理の問題として解決しようとすると、あまりお金はかからない、効果が短期間で得られやすい。といったメリットもありますが、技術的な進歩は停滞し、犯人捜しになり雰囲気も悪くなります。また管理問題には自ずと限界もあります。

問題が発生した場合、管理問題で解決して行くよりも、改善して行く方向で考えて行く事で、人間の独創性も発揮され、やりがいも発生し、技術的にも進歩します。限界もありません。

ただし、改善した内容はやはり標準化して管理して行かないと定着はしていきません。

このように、管理と改善はお互いに関連しており、右上の図に示したようにスパイラル状に向上して行く関係にあります。

5S活動は、実際の仕事道具の管理方法を定めたもので、そういった意味で改善の第一歩だと思います。（作業を改善するにしても、その前に、道具を使える状態にしておく必要が有りますよね、、、、）

５S活動の具体的な進め方

一般的なやり方の概略を記載しておきます。他のネット記事を見ていただくとよりわかりやすく解説されているサイトも多いので検索してみてください。

整理

一個一個、判断するのではなく、管轄する範囲内にある対象物をリストアップするのが最初です。

次に、それが必要な物か、不要な物か判断して、不要なものは廃棄して行く事になります。

日々、実際に使っている物は誰も捨てようとは言いません。逆に切らさないように在庫管理する必要も出て来ます。消耗品であれば受け払い表などで在庫を管理し欠品が出ないようにする必要が出て来ます。

壊れているものは、捨てるか、修理するかですので、どちらにするかについては議論が有るでしょうが、処置は決まります。

問題は、今は使わないけど、いつかは使うんじゃないか？という物です。人によって判断が違ってきます。これに関しては「赤紙作戦」と言われるように、期限と処置を明記し、それまでに使用しなかった廃棄するなど決めておく方法です。

不要なものは廃棄する必要が有りますが、我々の組織内では不要でも、他の部署では必要になるかもしてません。装置などは社外にも中古品として売却できる可能性もあります。廃棄するのはやはり最終手段と考える事が必要でしょう。

特に、固定資産になっているような物を廃棄するにはそれなりの社内手続きが有るはずですので廃棄手順は良く確認ください。

整頓

必要な物が、必要な時に、必要な分だけ、誰でもわかるようにする活動です。

整理して必要な物は必要な分を決めて、過剰な物は倉庫などに保管する事が大切になります、消耗品であれば欠品対策も必要ですので、購入手順を決めておくのが良いでしょう。

誰でもわかるようにするのは、見ただけで分かることが大切です。「５S　実施例」と入力すると、色々な実施例が出てくるので、他社の例を参考にするのも大切だと思います。新人が探さずに物を持ってこられるか？を基準に考えると良いかと思います。

位置を固定化すると応用が利かないので、キャスター付きの台車など、移動させやすいもので、必要応じて移動させる。なども良い方法だと思います。

正しい状態が一目でわかるようにすることも大切です。

清掃

一仕事、一片付け、物の清掃は、点検も兼ね、装置であればメンテナンスにもつながります。

清潔

清潔は「整理/整頓/清掃」が維持できるように仕組みを作る事です。

仕事の前に10分、清掃の時間を入れるとか、現場の改善活動に５S活動を取り上げるとか、色々考えられます。

「５Sチェックリスト」を活用して、確認して行くのも良いでしょう。

躾

決めた事を守り、守らせることです。

実は、これが非常に難しいです。

このブログに記載したような５S活動の意義、メリット、重要性を説明することは大切です。

しかし、そんなことを、改めて言ったとしても、そんなことは分かってる。と言われるのではないでしょうか？

職場のメンバーにルールを決めてもらうのが大前提です。そのうえで、どういった仕組みなら守れるのか本音で語り合う事が大切なのではないでしょうか？

まとめ

不安障害（恐怖症性不安障害、パニック障害、全般性不安障害、強迫性障害など）に効果的と言われている一方で、クライアント自身が心から「治りたい」という意思を持つ事が大切で、この心構えが無いと治療の途中で脱落しやすいとも言われています。

森田療法とは？

あるがまま

現在の認知行動療法では、認知を変える事で感情や、心理的な苦痛を和らげて行こうという考えなのに対して、感情も含めて「あるがまま」受け入れる事が大切で今できる事を勇気を持って実施して行く事が大切だとしました。

こう書くと、行動療法と何が違うの？となりそうですが、そもそも、行動療法は心の問題ではなく、科学的に人間の行動を解明しようとした動きから出てきた心理学をベースにし、行動そのものを変えて行くものです。

森田療法は心理面を非常に重視して、あるがままを受け入れる大切さを言っています。なので、森田療法は認知行動療法とも以下の点で違います。

森田療法では認知を変えるのではなく、それに「とらわれる」のが良くない。不安を取り除こうとするとそれに心がとらわれてますます不安になる。そのような態度を精神交互作用と呼びました。

意識が向くことで感覚がより敏感になり、不安なりマイナスの感情が増幅して行くと言うものです。NLPが言う所の脳の焦点化や原因論と同じような事をすでに100年前に言っている事になります。

そのような精神交互作用はどうして起こるかというと、「かくあるべし」といったべき論に縛られているのも大きな原因になります。

不安はまっとうな感情で、それを取り除くことは出来ない。それと同じく、不安の表裏の関係にある欲求も取り除くことは出来ない。

心理的に不安障害になりやすい人は神経質性格として内向的であり、心配性であるといった弱い部分もあるが、完全主義者的で理想主義者であるなど、非常に強い生のエネルギーも持ち合わせている。

なので認知も感情も「あるがまま」に受け入れて、神経質な性格の人が持っている生きる事への欲望を引き出すことに集中する事が大切だ。というのが非常に大切な考えになります。

感情に関する法則

神経症（不安障害）と森田療法〜公益財団法人メンタルヘルス岡本記念財団 (mental-health.org)より

感情は決して長続きするものではなく、仮にパニックになって、発作が起きてもそれはいずれ治まる。という事を認識することは非常に大切になります。

目的本位/恐怖突入

今日は気分がすぐれないし、不安だから出かけるのは止めよう。と考えるのは気分本位で、今日は買いたい物があるので外出しようと言うのが目的本位です。

気分本位は気分をあるがままを受け入れているようで、「感情」を無意識に重視し過ぎてしまいます。自分が「どう感じているか」にとらわれ、それを行動する時の判断軸にしてしまうのです。

本来の目的は何か、感情は有るがまま受け入れる。いやなら、嫌と感じているが、それで行動に影響が出ている限り感情にとらわれている。

恐怖突入とも言われています。恐怖はそこから逃れようとあせると、恐怖心はますますつのってくるものです。 例えば、恐ろしいままで歩いていると、恐怖心はそれだけで済みますが、恐ろしさのあまり走り出すと、さらに恐怖心は大きくなります。
したがって、恐怖心が生じれば、逃げずに踏みとどまり、むしろ恐怖の中に突入していく事が重要だという事です。

目的本位、恐怖突入の精神で行動して行けば、行動出来た事が自信になり、不安な感情も低減されて行きます。

「形」の重視

心はどうあれ、目に見える形、生活の形、パターンをまずは整えて行く事が大切としています。「外相整いて内相自ら熟す」です。

心の状態やあり方を「不問」にして、とりあえず日常生活を続ける過程で、自ずと心は治療に向かうという考えです。

「形」はその通り実施すれば一定の結果が得られるので、自分でも自信が付き、感情や認知にとらわれなくなって行きます。

森田療法では、心を直接操作しコントロールできるものだとは考えない。心理現象を自然現象の一つのようにとらえ、直接に心をコントロールすることは不可能であると森田療法は説く。

「心や感情は天気のようなもの」という標語に端的にそれが示されている。心という実体の何らかの傷を直接扱おうという発想で心に向かおうとするのではなく、心の状態や心の在り方を不問にして、とりあえず日常生活を続ける過程で自ずと心は治療に向かっていくと言う態度である。

このように自ずと心は治療に向かうという自然性が、森田療法を深い所で支えている人間観と世界観の特徴である。

森田療法と内観法　富山国際大学　大谷　孝行氏　より

森田療法の構成

従来、森田療法は入院治療が主でした。その場合、治療構成は4期にわかれています。

1. 第一期：絶対臥褥期（日常生活から離れ整理活動以外は寝ているように促す）
2. 第二期：軽作業期（睡眠時間を7～8時間とし、それ以外は軽作業を促す）
3. 第三期：重作業期（睡眠時間以外は必ず何かを実施し少しずつ肉体的な負荷も増やす）
4. 第四期：退院準備期（日常生活に戻れるように生活リズムを整える。）

外来の場合、心理指導（あるがまま受け入れる。感情は長続きしない。発作も収まる）を中心に、行動を促していくのが一般的なようです。

他にも、生活発見の会、と呼ばれる自助グループも全国に有るようです。

森田療法の仏教的な（日本的な）側面

森田療法ではそもそも心を実態視することは無い。「心」や「我」にこだわり執着するから「とらわれ」に陥る。そこで森田療法においてはとにかく注意を現実生活に向けて行くように指導する。

自らが創始した精神療法や自己洞察法の社会的普及を願って、あえて宗教との親近性を前面に出さなかった面が有るが、森田が自分の療法を説明するために禅語を頻繁に使用している事は軽視できない事実です。

「心」や「我」を実態視しないという態度は、突き詰めれば我々日本人が暗黙のうちに前提としている仏教的な世界観である「諸行無常」「諸法無我」を代弁しているとみる事も可能だと思われる。

森田療法と内観法　富山国際大学　大谷　孝行氏　より

森田療法は上記のように、禅を起源としたマインドフルネスやACTにも通じるところが有るのも、100年近く経過して今なお有効な心理療法とされている所だと感じています。

目標に向かって突き進む、といったアグレッシブな姿勢も大切ですが、森田療法の言うように、有るがまま受け入れ、今できる事を勇気をもって進めると言う考えは、人生を送るうえで非常に大切な考え方だと感じています。

まとめ

設計/開発業務に必要な力量、スキルとは？

ISO9001では組織に以下の事を要求しています。

言われている事は良く分かるのですが、設計開発業務において必要な能力、スキル、力量とは何なのか？を明確にするのは決して簡単ではありません。

設計開発に必要な作業の力量

一番わかりやすいのは資格が必要な作業、溶接とか、電気工事とか、玉掛、フォーク作業など、資格や特別な教育が必要な作業を洗い出すことは簡単で、特に製造現場などの作業者においてはどういった資格が必要か洗い出しておく事は必要です。

開発、設計でも必要な作業は必ずあります。例えば、CADが使えないと図面は書けないでしょう。実験装置を適切に使えないと実験できませんし、評価するにしても評価装置などが正しく使えないと評価できないです。

そのような作業は以下のようなレベル評価をするのが一般的です。

• レベル4：指導ができる
• レベル3：一人で実施できる
• レベル2：指導を受けながら実施できる
• レベル1：補助ができる

評価項目をリストアップしておいて指導者がチェクしてレベルを決める、あるいは、テスト（実技、筆記）を行う。自己申告してもらって面談でレベルを決める。指導員が判断する。等色々あります。

エンジニアに求められる力量とは？

設計/開発のエンジニアに求められる力量は何か？となると、そのような作業が確実に出来る事だけではないはずです。そもそも設計/開発を進めるためには作業が出来るだけでは不十分です。

それでは必要な力量とは何でしょう？

日本語で言えば、○○力と言えば、何となく能力を定量的に示しているように感じてしまいます。

「設計現場力」25のポイント　企画から生産準備までの設計プロセスを改善する　日刊工業新聞社　郷保直によれば、市場・顧客理解力や技術動向理解/判断力、新製品創出力、のイノベーションの視点からからはじまり、スピードの視点、コストの視点、品質の視点、人/社会の視点から25の能力が提案されています。

ISO9001の要求事項から考えれば、

• 顧客/関係者から要求事項を洗い出すコミュニケーション能力/プレゼン能力、
• 品質要求事項の具体的な技術目標への展開力、
• 設計計画/レビュー力
• 固有の技術力、
• デザインレビュー/設計検証力、

などとも言えそうです。

私が思うに、一般的な設計開発のエンジニアに必要な能力は何か？といった議論になるとそれはそれで大切だ、とは思うのですが、それを必要な力量としてしまうと、機能しない物になると思います。

そもそも、必要なものとすると、まず、意見がまとまりません。本人の価値観もあるでしょう。メンバーの得意不得意もあるはずです。

そもそも必要な能力（力量）とするからには、少なくともリーダーは十分な能力を持っている必要が有るでしょう

しかし、リーダー自身もそもそも能力が十分かとなると？マークがつくのではないでしょうか？そのあたりを上手く適材適所で考えて行くのがマネージメントの仕事になってきたりもします。

望ましい能力は個別に、必要な技術はメンバーで共有

つまり、その組織として必要な力量は土台として、全員がその力量を持っている事、必要な事を決め、より望ましい能力は、個別に上長と相談しながら決めて行くのが良いと思います。

この辺りを概念的に示したのが下の図です。

設計開発にとって必要な力量（土台）とは？

設計開発の手順/手続き、それに伴う情報の取り扱い

標準化は本来、設計開発を効率的に進めるのと、属人化を防ぐのが目的だと考えています。

具体的な設計内容はつど変わるかもしれませんが、手順/手続き、それに伴う情報に関しては標準化しておかないと、都度、手続きから議論して行く事になり時間の無駄です。

情報はまさしく設計開発を行うのに非常に大切な道具です。道具は誰でもすぐ使えるように整備しておく必要が有り、そのためにも、標準化しておく事が大切です。

標準化されている内容は当然、組織のメンバーで共有化する必要が有り必要な力量となります。

最低限必要な固有技術/専門知識

力量と言われれば一番イメージがつきやすいのが固有技術/専門知識です。

しかし、全員が共有すべき必要な固有技術とはなんでしょう？無責任なようですが、これに関しては、関係者で協議をして決めて行くしないと思います。

例えば、ガラスの加工技術を開発する際には、加工の原理、副資材（砥石や研磨パッド、砥粒）などの種類と役割、特性に及ぼす影響、過去の研究例などです。

設計の場合であれば、製品の構造や仕様、過去の不具合例、などが挙げられるでしょう。仕事内容に応じた電気的、機械的な素養も必要でしょうし、部品や部材に関する知識も必要でしょう。

実験を考えるような場合は品質工学あるいは実験計画法などが組織には必要だと思えば必要な力量とすればよいでしょう。

しかし、これらは知識ですので、必要に応じて勉強し直すことも可能ですし、開発にどう生かすかは本人の能力次第という所が有ります。

そこは、本人の個別の能力と割り切ることが大切かと思います。

評価方法に関しては作業同様、以下のようなにレベル分けして評価しましょう。レベルの定義つけも関係者で協議して決めれば良いと思いますが、一例としては下記の通りです。

レベル4：指導ができる
レベル3：十分活用できる
レベル2：指導を受けながらでないと活用できない
レベル1：そもそも知識がない

スキルマップ/力量マップ（力量管理表）

個人個人について、組織として必要な力量に対してどのレベルにいるかをまとめたものがスキルマップ、あるいは力量マップ、力量管理表と呼ばれるものです。検索すればすぐに出て来ます。

教育/訓練

スキルマップから、必要な力量を習得していない人は教育、訓練を行う事になります。

新入社員や転勤者に何を導入教育とするのかについても明確にするためにスキルマップは役立ちます。

一方、組織として必要な能力を取得してしまうともう伸ばす能力はないのか？教育/訓練は必要ないのかとなるとそんなことは有りません。

一般的な設計開発に必要な能力を自分の現状の能力/本人の希望からこういった能力を伸ばしたい。といった事を上長と相談し、個人個人、個別に必要なアクションを決めてレビューして行く事が行く事が非常に大切になります。

私が勤めている会社でも、年に一回、自分が伸ばしたいと思っている能力を上長と相談し、具体的にな実施項目を決めて行く。1年後、その結果をレビューする。といった事をスキルマップとは別に実施しています。

まとめ

逆に言えばこんなことを言ったら無知、無能と思われないか？否定的だ、やる気がないと思われないか？邪魔していると思われないか？といった対人リスクを恐れて安心して自分の意見を言えない状態の事を心理的安全性が低いと呼びます。

Googleの社内調査で「効果的なチーム」に必要な要素は何かを調査したところ、この心理的安全性が高い事が大切であることが判明しました。

調査の概況は以下のサイトで公開されています。

Google re:Work - ガイド: 「効果的なチームとは何か」を知る

Google のリサーチチームは、「心理的安全性を高めると、チームのパフォーマンスと創造性が向上する」ということを発見しました...

rework.withgoogle.com

私は、腹を割って話が出来る。何でも話が出来る。こういった言葉の方がしっくりくると感じてます。信頼関係の構築がすべての基本、土台、という昔から言われている事を改めてGoogleが示してくれたものと思っています。

Google調査結果

上記のGoogleのサイトを簡単に要約して紹介します。

ここで、マネージャーとはチームを管轄する人を指しているようです。

一方、それほど影響しない項目として以下の項目が挙げられています。

心理的安全性や相互信頼が大切というのは「なるほど」と思いましたが、個人のパフォーマンスや合意にも基づく意思決定がそれ程影響しないと言うのは意外でした。

チームはメンバーが相互に強く依存しながらプロジェクトを遂行するとしている事から、すべての仕事には当てはまらないと思われます。また、Googleの社内事情もあるでしょう。この結果に反する調査結果も社外にはある旨サイト内にも記載されています。

具体的に信頼性を構築し心理的安全性を高めるために大切にしなければならないと私が思う事を5つ紹介して行きます。

その１、相手の話をよく聞く。

心理的安全性を構築するためには、信頼関係をしっかり構築することが大切になります。そのためにはしっかり傾聴することがMUSTになります。

傾聴は、信頼関係構築のための基本です。

傾聴を図式化したのが上記の図です。

傾聴する上で、聞く側に求められる態度として、受容、共感、自己一致が大切と言われています。

聴き手が受容、共感、自己一致の状態でいて、なおかつ、それが相手に伝わると、大きな安心感を相談者は感じることになります。

考えてみてください。自分で自分の事を受け入れられて、心から自分に共感出来、思っている自分と実際の自分が一致していれば悩みなんかなくなるはずです。

聞く側も相手の理解が深まり、信頼関係が構築されることになります。

受容、共感、自己一致に関しては別途記事にしています。良ければご覧ください。

傾聴で大切。受容　共感　自己一致ってどうするの？

受容、共感、自己一致は大変難しいのですが、私なりに思う所を記載します。良ければ最後まで読んでいただけると嬉しいです。受容、共感、自己一致心理カウンセラーは基本的態度として、受容、共感、自己一致が大切と言われます。受容ってどうやるの？受容は無...

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2022.06.18

その２、相手の思いを受け止める

心理的安全性を高めるには、メンバーの事を良く知る事は大切です。良く知るといっても、プライベートでも仲が良いなどもあるでしょうが、仕事をする上では、やはり仕事に対する思いを特に上司は受け止める事が大切だと思っています。

まずはリーダーから始めないと、メンバーには浸透しません。相手が本当にやりたいと思っている事が何なのかよく理解してしっかり受け止める事が大切だと思います。

メンバーには自己開示も大切で、よく弱みを見せる事も大切とありますが、そのためにはやはり心理的安全性が必要であり、順番は気を付けるべきと思います。

伸ばしたいキャリア、やりたい事。と言われても単純に現実から逃れられるためだったり、友達を見てて影響されて自分もやってみたかった事だったり、本当にやりたいのに才能が無いとあきらめているだけだったりします。また、実際の仕事でやらなければならない事だったりもします。

そのため、傾聴の他に自問自答を通して部下に深堀してもらう事が大切です。

深堀することで、やりたい事の守備範囲は広がります。一方、会社の方は会社のビジョンを個人個人の役割まで細分化するとやはり守備範囲は広がります。

個人の欲求と会社との共有部分を見つけて、出来るだけ広げる事が、大切になります。

この考えを図式化したのが下の図です。

その３、勇気づけ

元々、アドラー心理学の人間は対等の関係なので、ほめてもいけない、叱ってもいけない。生きて行く上で困難な事は一杯あるが、すべて、自分の力で、自分の責任で進んでいかなければならい。周りの人間が出来るのは、勇気づける事しかできない。との考えから来ています。

勇気づけるためには、相手を尊敬することが前提とアドラーは言っていますが、これは、他でもない、受容、共感の事と理解しています。そのうえで、肯定的なFeed Back+有難うです。相手の貢献、存在を認めることに繋がります。

浅学の私が書くより、アドラー心理学の本は色々出ていますので、そちらを参考にしてください。

信頼関係をより強固にするには日々の勇気づけが大切だと感じています。

勇気づけはどうすれば良いか？

以下、具体的に説明して行きます。

感謝を忘れずに

日頃から、感謝の気持ちを持って、有難うと感謝することが大切になります。良く言われている事ですが、忘れてしまいがちです。

逆の見方をすると、有難うの反対は”当たり前”です。今こうして、自分が生きている事は当たり前でしょうか？あなたの部下が、毎日会社に来てくれるのは当たり前でしょうか？

そう考えると、色々な事が感謝しやすくなると思います。

成長に目を向ける。

成果をないがしろにするというわけではありません。成果よりも成長に目を向けるのです。

成果に着目すると、上手く行かない場合の方が殆どです。そこで、相手の成長に目を向け、肯定的な承認を行い。相手のやる気をまず引き出すのが大切です。

成果に関しては、何故できなかった？何がダメだった？と原因追及、過去の問題に焦点を当てるのは勇気をくじくことになります。

成果に着目させるのであれば未来です。次はどうすれば良いか考えようです。

仕事の進め方は、何がいけなかったか、検証したうえでどうするか考える事も大切ですが、次、どうするか、考えるときに自然と現状を振り返ります。その時に議論をすれば良い事で、初めから成果が出なかったことの原因を考えるのは順序が逆と思います。

出来る事。出来た事に着目する。

機会や仕事の進め方は原因を追究し直す必要が有りますが、人の場合、意識を向けた部分がクローズアップされ、認識するようになります。出来ない所を指摘するとそこに意識が向き、自己防衛や否定的な感情を誘発しやすくなります。

　相手の直して欲しい所を指摘するのではなく、本当にたまにでも好ましい行動をとった時に、○○してくれて嬉しかった。助かった有難う。と伝えることが大切になります。

承認する。肯定する。

個人の持ち味と潜在力に焦点を当てて、承認、肯定することになります。何か、行動して生じた結果を承認するだけでなく、「OK！」　「そう、その調子！」　など行動そのものを承認する事も大切です。

また、相手の存在そのものも承認することが大切です。具体的にどうするかと言えば、こちらから挨拶をする、名前で呼ぶ。（ちょっといい。ではなく、○○さん、ちょっといい）です。

参考図書：自分を勇気づける技術　岩井俊憲　同文館出版

その４、上手に叱る。

相手の行動を指摘し気づかせる。

仕事をする上では、肯定的に褒める。だけではやはり成り立たないですよね。叱る場合も当然必要になります。

参考図書：NLPの基本がわかる本　山崎啓史　日本能率協会マネージメントセンター

何があった？は単純に状況を聞いているだけですが、状況を説明しながら、相手の考えがまとまり、何が悪かったが気が付き、次からこうします。と言ってくるかもしれません。そうなれば叱る必要は無いですよね。

それでも、相手が何が問題か気が付かなかったら、実際にどんな行動が何故問題だと、あなたが思っている事を具体的に伝え、考えさせましょう。人間は自分で考えて出した結論に対して納得しやすいと言われています。

また、しかるのは、その事実が発覚した直後に叱るのが大切です。後になれば、それだけ相手に響かなくなります。

Who、Whyを承認するとは、相手を肯定的に承認し、正すべき行動を指摘する。という事です。その時だけ、取ってつけたようにほめても効果薄です。

日頃から、勇気づけのコミュニケーションをとっている事が大切です。

相手の言い訳をしっかり受け止める

　これに関しては、失敗学実践編（日科技連出版社、浜口哲也氏・平山貴之氏）をお勧めします。以下はこの本からの引用となります。

相手が「言い訳」をしてきたら、その内容はしっかり受け止めましょう。嘘や、誤魔化しの「言い逃れ」は別にして、相手の行動の動機、原因追及に繋がります。

正しいと思って実施したミスの対策

対策は、薬を配るときはよく確認し、薬を間違えて手渡した時はすぐに薬を回収するよう、再度関係者に教育を行った

　これで大丈夫か？

言い訳：なぜその行為が正しいと考えたか？

その動機的な原因は

• 「Bさんですね」って聞いたら「はい」って言ったんだもん。
• お顔をみてBさんだと思ったんだもん。

であった。

つまり、

　動機的な原因は言い訳であり、だって○○だったんだもん。といったフレーズがしっくりくるかどうかが大切。この言葉がしっくりこないものは、動機的原因にならない。

否定形は結果論

　原因に否定形の事が原因として書かれているのは、すべて、対策を先に考え、それを反転して原因としているだけ。マニュアル、標準書が無かった。ルールが決められていなかった。不明確な指示だった。確認不足だった、等

その５、人と事を切り分ける

議論においてもメリット/デメリット/上位のミッションから最善と考えられる方法を議論するのが良いとされています。その事を概略図で示したものが下の図です。

参考図書：理論が伝わる「議論の技術」、倉島　保美（Blue Backs）

すでに述べたように、次はどうすれば良いか？といったように未来に目を向ける事も大切です。

しかし、人間には感情が有るので、議論や、叱るような場合は、極力感情、（とくに怒りの感情）はコントロールすることが大切になります。

怒りの感情をコントロールする

これに関しては記事にしているので是非参照してください。

怒りがコントロールできないとお悩みの方へ。怒りをため込まず、上手に処理する方法を紹介します。

怒りを意識的に押さえつけただけで、心の中で整理したことにはなりません。イライラが体の中に蓄積されて行くので、心の中で整理して流してあげる必要があります。 具体的にどうすれば良いのか考えて行きます。認知行動療法認知療法とは下の図のように、出来...

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2021.10.01

以下のようなことが大切になります。

まとめ

新着情報の「新現役交流会を契機とした企業の課題解決事例」をクリックしていただき、更にその一番上アイナックシステム様をクリックすると下記の紹介文にたどり着きます。

一読いただけると嬉しいです。

人は予期せぬ行動をとる、はあまり言われていないと思いますが、すべてのケースを想定は出来ません。状況や環境によっては「なんであんなことしたんだろう？」と思う事もあるでしょうし、病気で意識を失うような場合もあるでしょう。

機械は必ず壊れる、人はミスをするのでそこを技術でカバーする必要が有ります。機械が壊れても、人がミスをしても危険が及ばないような技術を考える。というのが大切な考え方になります。

しかし、ミスを犯すと言いながら人間の教育や、管理システムなどの対策も非常に大切であって、結局トータルで考える必要が有ります。

また、リスクをゼロにすることは不可能です。許容できるリスクは何か？許容できないリスクは何か？を明確にして、許容できないリスクをゼロにすることが安全な状態とも言えます。

管理方法やルールなど組織で守る方法や人に対する教育などについてはお客様に考えるていただくことになりますが、設計側としては取扱説明書にて推奨する作業方法、残リスクを使用上の注意点等を記載、あるいは現物に表記する必要が出て来ます。

製品の安全設計

危険源、リスクの考え方

危険源とは怪我の直接の原因となる現実です。例えば、ライオンが街中をうろついていたらいつ襲われるかわかりません。なので、ライオンは大きな危険源です。

しかし、ライオンがうろついているだけでは問題ありません。ライオンと人間が接触することで襲われる可能性が出てくるのです。

製品もそれだけでは危険ではありません。その製品を取り扱う事で場合によっては危険源ともなり得ます。なので、安全設計を考える上では、「その製品をどのように使うか」、これを明確にしておく必要が有ります。

お客様が必要される「使い勝手」から考えられる使用方法を明確にする

新製品の場合、お客様の使用状況をよく理解するのは実は簡単ではありません。基本、お客様はどのような使い方をするのか見せてくれません。製品もないのに作業の標準書もありません。お客様も、アイデアレベルの製品をどのように使うか？と聞かれても答えようがないでしょう。

なので、お客様から使い勝手に関する要求事項をよく聞いて設計に反映し、取り扱い方法を提案するといった具体的な話に持っていく事が大事になります。

すでに他社品あるいは自社品でも良いですが、実績が有る製品が有るのであれば、その違いを明確にしてお客様と協議するのが非常に大切になります。

使い勝手は操作性と理解しても良いですが、保護具を使う事の是非や、許容できる作業時間や作業人数など、お客様の許容範囲を確認しながら設計を進めて行くのが良いでしょう。

また、設計に必要なお客様のやりとりは極力営業を通さず、設計者が直接話をすることをお勧めします。

業務が忙しく時間が取れない。といった問題は有りますが、今はリモートでも十分画面越しに会話が出来ます。得られる情報は直接話すことではるかに多くなりますし、その場で議論が出来るので仕事は早く進みます。

一方で、その場である程度判断しないといけないところもあり、事前の社内打ち合わせも必要になります。慣れないうちは色々難しく感じるでしょうが場数をこなせばコツがつかめる（相手の言ってくることが読めるように）なってきます。

危険源の同定

使用方法が決まれば、危険源は何かを同定することになります。ISO12100 附属書B、表B.1に詳しいリストが記載されています。良ければそちらを参照ください。項目のみ下記に引用致します。

1. 機械的危険源（電気を切っても油圧や慣性で動くものが有るので注意です。）
2. 電気的危険源
3. 熱的危険源
4. 騒音による危険源
5. 振動による危険源
6. 放射により危険源
7. 材料および物質による危険源
8. 人間工学原則の無視により発生する危険源（ムリな姿勢による腰痛など）
9. 滑り、つまずき、および墜落の危険源
10. 機械が使用される環境に関連する危険源（温湿度、ほこりなど）

危険源はそれだけ考えても考えにくいです。リスクと合わせて、考える事が大切です。

「○○（危険源）が××なので、△△して、■■になる。」

の○○の部分を考えて行く事が大切になります。

リスクアセスメント

リスクアセスメントを行いリスク低減策を検討するのは製品設計でも同じです。

ただし、人の面。管理の面の対策を盛り込むのは実際に使ってもらう人の問題なので、製品の設計について対策できることを考えて行く事になります。

また、具体的に試作品もない段階でリスクアセスメントに力を入れても、製品として完成する時には仕様は大きく違ってくることは多々あります。

従って、洗い出した危険源とそのリスクから、考えられる重大事故を１～3件程度、被害状況と頻度を想定して選び対策を考える。といった簡易的なやり方で良いと思います。

量産前には妥当性確認のためにも、製品によってはリスクアセスメントをしっかり行いましょう。

一般的なリスクアセスメントは記事にしていますので良ければ参照してください。

各業務で共通するリスクマネージメントのプロセス、考え方

リスクアセスメント（リスク評価）を行う事が目的ではありません。点数をつけると如何にも客観的に十分な対策が出来たように思いますが所詮人が想定する話に過ぎません。その為には、適切なメンバーで現状を把握できるような準備をして、まずは、リスクを十分...

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2022.01.23

設計時の製品安全対策（参考文献：入門テキスト安全学　向殿政男　東洋経済新聞社）

本質的安全設計対策

1. 初めから危険源が無いように設計する。
2. 危険源による危害の大きさを小さくするように設計する。

１，については、例えば毒性のある有機物を無毒の者に変えるとか、機器の空隙・間隔は指、腕、足、頭などが挟まれない幅にする、等です。

２，については人が触る可能性のある所はバリ取りや面取りを行う。あるいは、ぶつかる可能性のある所にはクッション材を貼る。等です。

フールプルーフ

「ポカミス」対策として作業工程などに広く応用されています。

点滴のチューブの接続間違いを防ぐために接続口の形状を特定の物でなければ接続できないようにしたものなどが有名です。

製品設計の応用としてはインターロックが有名です。

ドアを閉めないと電源が入らない電子レンジ、ギアをパーキングに入れないとエンジンがかからない自動車、人間がいない時にしか動かないロボット、等です。

フェイルセーフ

作業工程などへ応用するのであれば、ミスをしたら直ちに気が付く仕組み作り、として考えると色々考えられます。

製品設計としては、エラーが発生しても安全側に向かうように考える事です。一番、確実なのは装置を止める事なので「止まる技術」とも言えます。

例えば、人を射感知するセンサーでは、安全状態が確認出来るときだけ動くようなものを選びましょう。透過型のセンサーにすると壊れて信号が出なくても安全であるとの判断でロボットは動かなくなります。

一方、反射型のセンサーでは、人を感知した時にとめるようになっているので、壊れてもロボットは動きつ続けます。

フォールトトレランス

故障が発生しても機能が保てるようにする事。冗長設計とも言われます。もしAが壊れたらBでカバーする。例えばスペアータイヤなどもそうでしょう。

センサーの数を増やして信頼度を上げたり、部品に壊れにくい物を採用する事も大切になります。システムで言えば複数台のシステムで稼働させることで負荷を分散させるなどもそうです。

まとめ

ISOの要求事項は当たり前の事しか書かれていませんがポイントを非常にうまくまとめていると思います。

認証を取る必要が有るか否かについてはコメント致しかねますが、マネージメントシステムを作り、改善して行きながら使えるものにすることはやはり大切だと思います。

無理せず、実態に合わせた範囲でどこまでできるか考えるのが大切だと思っています。

ISOとは？

ISO9001は品質マネージメントの国際規格で、他にもISO14001（環境マネージメントの国際規格）やISO45001（労働安全衛生の国際規格）等色々あります。

認定を取得するには、事業規模にもよるようで従業員が30人程度の会社でも認定には100万円以上のお金がかかり、認定後も維持するのに50万円～100万円近くのお金が毎年かかるようです。

それだけのお金をかけて認定を取る必要があるか、決められるのは社長さんしかいらっしゃらないと思いますが、その為にはISOをよく理解しそれだけの価値が有るかどうかよく考える必要があると思います。

お客様によっては、ISO認証を取っていないと商売相手として認めないお客様を相手とするなら認証はやはり必要でしょう。（そんなお客様がいるかどうかは申し訳ありません。知りません）

認証を取る事で信頼される、PRに使えるとお考えなのであれば、その辺りは私には分かりません。私の個人的な経験から言えば、ISOの認定を取っているかどうかと、品質やクレーム対応が良いかどうかは関係が無いと思っています。容器を作っていただくメーカーさんを選ぶのにISOを取得しているか、否かを気にしたことは有りません。

強いて言うとすれば、こちらの要求している事がISOの要求事項と同じである場合、こちらが詳しく説明しなくても理解してもらえて話が早いと言うぐらいです。

書類だけ、審査だけで表面上のシステムになってしまっては、余計な仕事も増え、作業負荷も増え、費用もかかるといったマイナスの面が大きくなります。ISOが問題なのではなく、その使い方次第。という事です。

また、認証を取るかどうかは別にして、QMSに準じた社内システムを構築することは必要で非常に大切です。ISOの勉強をされることは非常に有効ですのでお勧めします。

日本のISOの認定機関であるJQA,一般社団法人、日本品質保証機構も無料、有料の講習会を開催しているようですので興味のある方は検索ください。

ISO9001:2015の要求事項

国内規格なので英語て書かれた規格を日本語に訳したポケット版の本です。おそらくISOの認定を受けている所は必ず持っているのではないか？と思います。

細かな解説はないので、日本語を読んでも良く分からないことが多いですが、その場合は個別の解説書などを参照すれば良いと思います。

ISO9001の7原則

ISO9001は要求事項は良く考えたら当たり前の事しか言っていません。7原則と言われていますが一般的に言われている7原則は私にはあまり実態を表しているようには思えません。

私なりに理解している7原則を紹介します。

ちなみに世間一般に言われている7原則を記載しておきます。（品質マネジメント7原則の内容とそれぞれの意味とは | ISOプロ (activation-service.jp)を参考に作成）

1. 原則１．顧客重視
2. 原則２．リーダーシップ：品質マネージメントシステムを構築し、実施し、有効性の改善を行う全ての責任を負います。
3. 原則３．人々の積極的参加　：役割、権限、責任などを割り当てる
4. 原則４．プロセスアプローチ
5. 原則5．改善
6. 原則６．客観的事実に基づく意思決定　
7. 原則７．関係性管理：利害関係者の要求事項を明確にし、変化を監視しレビューを行う。

PDCAはもう古い？

念のために補足すると、PDCAとはPlan→ Do→ Check→ Act（Action）のことで継続的な改善を進めて行く方法の事です。

最近、PDCAは時間がかかる、あるいは、前例主義に陥りやすいので時代遅れ、これからはOODA、Observe（観察）→Orient（状況判断、方針決定）→Decide（意思決定）→Action（行動・改善）とするネット記事を読みました。

私の個人的な意見としては、PDCAもOODAも両方大切で、比べられるものではない。PDCAは今も健在。と思っています。

そもそも、日々の仕事は皆さんもOODAを行っているのではないでしょうか？日々状況に応じて判断し行動しないとそもそも仕事は回らないはずです。

PDCAはもう少し長期的なスパンにたったサイクルで、日々はOODAで回し、PDCAは長期的に回していくイメージでおります。

仕事はどこかで振り返り、整理する必要が有ります。PDCAがその役割を担っています。PDCAをいかに早く回していくかの工夫は必要と思いますが、そもそもOODAとは違う物、比べられない物と思っています。

まとめ

そもそも、問題解決へのモチベーションが高くないと向かない心理療法で、カウンセリングというよりはコーチングで広く使われている手法です。

組織改善、人材開発関連の書籍を読むと、このソルーション・フォーカストの考えが広く影響している事が分かりまます。部下の教育や指導にも応用できる手法ですのでお勧めです。

以下、説明して行きます。

目標設定（Well Formed Goal）

人は指摘されたところに意識が向く。

機械が故障したのであれば、その原因を明確にして修理をする必要が有ります。しかし、人間は上手く行っていない原因を探っていくと感情的な自己防衛や自己否定につながりやすくなります。

したがって、原因を追究するのではなく、問題が解決できた肯定的な未来をまず描くことが大切になります。

目標は本人にとって重要だと思える事が大切であなたの考えは必要ありません。

本人の希望を積極的に理解しようとして聞き、勇気づける事で本人の自尊心を高めて問題解決に向けての意欲が高めて行きます。

オープン・クエッション

相手が自由に話が出来るオープンクエッションを行い、その回答の中から長所や持っている力を見つけ出していくことになります。

ミラクル・クエッション　もしも奇跡が起きたら？

目標設定を導き出すのに役立つ質問です。

1. もしも、奇跡が起きて、今の問題が解決されたら今とどんなふうに変わっているか？
2. 問題が解決したことを、どうしてあなたは知ることになると思いますか？
3. 問題が解決すると、どんなところが変わりますか？
4. 問題が解決すると、あなたの何が変わりますか？
5. 問題が解決すると、周りはどう変わりますか？

問題解決の糸口を見つける

目標設定が終了したら問題解決の糸口を見つける必要が有ります。

対処法、例外に着目する

例外に着目する。と言われると？と思われるかもしれません。例外に着目して何になるの？と思われたでしょう。

違います。ココでの例外とはそんなネガティブな話ではありません。

問題や課題に直面している中で、いつもなら問題が生じる場面であったのに、問題が起きなかった、あるいは問題が軽かったという場面は何か？という事を確認する事になります。

• （例外の状況が）生じた時の状況を詳しく教えてください。
• そんなことが起きたのは初めてですか？
• どうしてその時はいつもと違う事をしようとしたのでしょうか？
• なぜ、そうしようと思ったのですか？

上記のような対処法に関する質問（コーピング・クエッション）を通して例外の状況を把握して行く事になります。

また、問題に目を向けるだけでなく、苦しい中にも良い事が起きている事。出来ている事に着目することで将来に希望が持てるようになります。

点数付け、スケーリング・クエッション

状況を10点満点で自己評価してもらいます。そうすることで状況を客観視することが出来ます。

問題が解決した自分（目標を達成した自分）を10点としたら、今の貴方は何点？と質問することによって今の状況を客観的に考えられます。

仮に、10点中3点との回答であれば、3点と点数をつけたのはどうしてか？3点分出来ていると思う事は？逆に7点分、足りないと思う事は？と質問することでより状態を把握することが出来ます。

すぐに出来る事に注目し行動する

リソース（出来る事）を見直す

対処法、例外の見直しを通じて、自信がついてくると、自分がすぐに出来る事は何か？が見えてきます。

解決の方向に向けて既にできていることや、解決に至るために役立つもので既に手にいれているもの。似たような状況での過去の成功体験のように意識の中にある無形のもの、解決に向かって活用できるヒト・モノ・お金等です。

スモールステップを設定し実行する

解決に向けてすぐにとれる行動。小さくても実行可能な行動を定めて、まずは実行する。実行したら、どこまで進んだかについては、スケーリング・クエッションで進捗具合を確認して行く事になります。

まとめ

認知療法、行動療法と呼ばれ、別々に発達してきましたが1980年台から両方を合わせて心理療法に使うとより効果的との認識が広まり広くカウンセリングに応用されるようになりました。

認知行動療法と呼ばれますが自分を見つめなおすのにも大変良い考え方と思いますので紹介します。

認知療法、論理療法

自分が悩んでいたら、自分は偏った考えをしていないか？と自分の凝り固まった考えをマッサージするようなイメージで色々反論してみる事が大切です。

　個人的には２、そう考えて誰が得をする？と考えると、結局誰も得をしないな。と思えることが多いです。５、同じことを親友が悩んでいたらなんと声をかけるか？も私にとっては非常に有効でした。

また、マッサージですから無理をすると痛みを伴います。私の好きな河合隼雄さんの言葉を紹介します。

悩みとか苦しみというのはそれに本気で向き合わないといつまでもそこから抜け出せない、というところが有ります。正面から取り組む、というのかな。「あいつが悪い」と誰かのせいにしておく限り、自分はその問題に正面から向き合わなくていいわけですからね。「あいつが悪い」方式でバーと怒ってしまうというのは、努力せずに100万円拾いたいという発想に近い。問題を自分の物としてみると、糸口は色々見えてくるんです。

悩んでいる時は全部がままにならない、八方ふさがりに見えます。実際に、もつれた糸を扱うのと同じでね。もつれた糸をほどこうとする時、いらついてその中から一本だけ引っ張り出そうとする人、いるでしょう？それをやると、ますますもつれて糸全部が使い物にならなくなる事が多い。

ふわーふわ―とやっているのがもどかしいようでも結局一番の解決方法だったりします。不思議な事にふわーふわーとやっていると、ほどけるときにパラパラっと一気にほどけるんですね。不思議なくらい。

こころの天気図、河合隼雄、PHP研究所　より

こんなこで悩んでいてはいけない。○○しなくては？と思うと悩みから抜け出せない自分に落ち込みます。自分自身の考えを揉み解しているとふと心が軽くなる瞬間が訪れます。

一度心が軽くなる瞬間が訪れると大丈夫と思えます。悩んでいた自分がばかばかしく思え、悩んでいる場合じゃない。もっと他にすべきことが有るだろうと思い始める訳です。

そうやって新しい自分、成長した自分に出会えるのではないでしょうか？少なくとも私はそう思っています。

良ければ、以下の二つの記事により詳しく記載しているので参照ください。

心のモヤモヤが晴れない方へ、論理療法（ABC理論）についてわかりやすく解説します。

悩み事が有れば「親友が同じことで悩んでいたらなんと声をかけるか?」と自問自答することがお勧めです。とお伝えしました。これは、論理療法のABC理論と呼ばれるものを自分に向けて実施した例になります。分かりやすく解説して行きます。イラショナルビリ...

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2021.01.09

悩みの解消方法、自分を受け入れて受容し、自分に共感することで悩みは勝手に解消されます。

交流分析に登場する自我状態を理解すると心の仕組みが理解しやすくなり自分自身も理解しやすくなります。自分を受け入れ共感することが悩みの解消につながります。解決しようとすると解決できない自分に悩みます。悩みを解消する上では大切なことです。自我状...

rakuda0218blog.com

2021.11.25

行動療法

行動主義心理学と呼ばれ、刺激と反応を心理学的になされた研究が有ります。刺激と反応と言えばパブロフの犬が有名です。しかし、これは古典的条件付けと呼ばれています。

一方、何かの目的を達成するのに役立つ行動を条件づける事をオペラント条件付けと呼びます。行動随伴性としてよく説明されます。

行動を強化しようとしたら結果がすぐに判明し、しかも、好ましい結果（褒められる、ご褒美が有る）である事が大切。

先行条件を活用し「もし、状況Yが起きたら、行動Zを実行しよう」のようにif-thenの形式で計画を立てる事も大切と言われています。

行動随伴性の場合は精神状態が通常で、それをさらに上げて行こう、といった時には適切かもしれません。

しかし、精神状態がマイナスの状態からゼロに持っていくような場合には行動随伴性の考えは少々厳しい。そうはいってもね。となるように思います。

その場合、行動を促すのは、行動のハードルを下げて、行動しやすくすることがまずは大切になります。

認知行動療法とは？

認知行動療法とは、認知療法と行動療法の両方を行う事で、感情、生理反応に効果的に作用するため、治療効果が高いと言われています。

認知行動療法の基本モデル

自分の、心の問題、悩みが生じる状況を正しく把握するために、どういった環境下におかれると、自分の行動や、認知、気分や感情がどうなり、どのような行動（身体反応）が発生するのか相互関係を図解することで、まずは、自分自身をよく理解することから始めます。

具体的には下の図のように、自分が置かれている状況を整理するのに基本となる環境要因、個人的な要因を書き出します。その図解化した物を基本モデルと呼んでいます。

個人的要因は、そのような環境下におかれた予期に生じる行動、認知（思考）、気分、感情、身体反応を書き出します。

環境と個人的要因を書き出し、相互作用を整理することで自分の置かれている状況を客観的に理解できるようになります。

例えば、会議で緊張が高まり上手く話せないことで悩んでいる場合の基本モデルは以下のようになります。

認知（思考）や行動は自然に任せる事も出来ますが、自分で選択も出来ます。選択可能な「認知」や「行動」を少し変える事で結果的に気分や感情、身体反応を変えて行く事になります。

分かっているけど、それが出来ないから悩んでいるんだよね

はい。なので、認知と行動の両方で少しづつ攻めて行く事になります。

認知療法を適用する

まさしく認知を変えるべく自分に問いかけて行く事になります。

行動のハードルを下げる

不安階層表と呼ばれます。心理学な用語で言われると、何それ？と思いますが、簡単に言えば、行動のハードルを下げるんです。

SUDは主観的なハードルの程度です。100点満点、100点はとても無理というものです。

高所恐怖症の克服の場合、だんだんとハードるを下げて、まずは、マンションの3階から外を眺め、慣れて来たら、歩道橋の上から下を見る。といった手法です。

社員全員の前で何も言えないのであれば、まずは、職場の仲間内で自分の意見をはっきり言う。等です。

コーピング、対処法

平たく言えば、自分なりの対処法、例えば、上司が不機嫌な表情をしていればその場からいったん離れるとか、一旦離れられなければ、仕事に集中するとか、何でも良いです。

自分なりの気晴らし方法をリストアップして見直すことも有効です。例えば好きな映画を見るとか、おいしいものを食べるとか、ごろ寝を楽しむとか、趣味に没頭するとか、何でもいいです。

大切なのは対処することで自分の気持ちがどれだけ楽になるかを書き出して点数付けして振り返ってみる事です。

趣味に没頭するあまり、趣味がストレスになるような事もあります。太り気味の人はおいしいものを食べるのに罪悪感が出るかもしれません。

そのようにして適切な対処法かどうか検証してみる事は新たな対処方法が思いつきやすくなります。

リラクセーション法と呼ばれていますが深呼吸や背伸び、ストレッチ、簡単な運動もリラックスさせる上ではやはり効果的と言われています。

活動を見える化して問題点を探る。

自分の生活を具体的に記録し、日々の生活を改めて見直そうと言うものです。

記録するだけでも改めて自分の活動の問題点が見えてきます。

一般に継続可能な運動や、食生活の改善、生活サイクルの見直しが大切と言われますが、なかなか実行できません。しかし、こうして記録をとると問題点が見えるようになり、行動に繋がりやすくなります。食事は毎回の食事を写真で記録に残すだけでも有効と言われてますよね。

自分の心の癒し、あるいは救いと思われるもの。（助けと思われる行動）、例えば趣味の時間とか、家族の会話とか、そういった時間を改めて取る事も大切です。

そういいながら、私は記録など面倒なので改めて取りません。それでも、手帳などのスケジュール表は時々、改めて振り返ると同じような効果が得られると感じています。

まとめ

数値データーを扱う「QC七つ道具」や言語データを扱う「新QC七つ道具」と呼ばれる物があります。項目としては以下のようになります。

有名なので個々の詳細は他のサイトや本を参照いただければと思いますが、これらはまさしく道具です。何をする道具かと言えば、現象を見える化する道具です。

ここでは、赤字の項目でより使いやすそうな道具を紹介したり、使用上の注意点を紹介して行きたいと思います。

特性要因図

特性要因図/ロジックツリー

特性（結果）の原因と考えられる要因を出来るだけ多く、漏れ、ダブりなく洗い出すのが目的です。

従って網羅的に洗い出す必要があります。そのためにはブレンストーミング（質より量、批判厳禁、思い付き、便乗発言大歓迎）でどんどん書き出すのが良いです。

まとめ上げる道具としては、特性要因図（魚の骨）、ロジックツリーが知られています。

書き方の問題で思考法は同じです。特性要因図の方が全体としてのまとまりは感じますが、ブレストするとすぐに書くところがなくなるのでロジックツリーを個人的には多用しています。

FTA（故障の木）

　ガス爆発のFTAによる原因解析

　上記のように、and　or　をつかって原因を解析して行く手法です。

ロジックツリーとFTAのメリット/デメリット

ロジックツリー、FTAのメリット/デメリットを比較すると下の表のようなことが言えると思います。ケースバイケースで使い分ければ良いと思います。

ヒストグラム

正規分布のバラツキ

バラツキを示す指標として工程能力指数（Cp,Cpk）、標準偏差（σ）などが有りますが、あくまでも指標に過ぎません。

バラツキの原因を調査し、改善したいのならヒストグラムを作って分布の形を確認する事が大切です。

下記のサイトが説明としては分かりやすいと思います。

ヒストグラムの見方。その形から背景を読む

ヒストグラムの形をみることによって、その母集団や、データを得られた背景のにある情報を把握することができます。モノづくりにおいて、製品の規格値を測定したデータのヒストグラムの形を見ることで、工程が正常であったのか・それともなにか問題があったの

toukeigaku-jouhou.info

また、ヒストグラムも時間的には、ある限られた時間での結果です。時間による変化を見たいのならば管理図と併用して行く事になります。

ワイブル分布　ワイブル分布解析

工程能力指数や標準偏差は正規分布を前提としており、ヒストグラムも正規分布を前提として分布の形からバラツキの原因を探ろうとします。

一方,本質的に正規分布にならない品質特性もあります。有名な所では、機械が故障するまでの時間です。

ガラスの破壊強度も正規分布にはなりません。

このような場合、左の図のようにワイブル分布解析（ワイブル確率紙、ワイブルプロットとしてまとめると分かりやすいです。

X軸は破壊強度を、Y軸は累積破壊確率を示しています。例えば、10％のガラスが割れるときの破壊応力はいくらか？（いわゆるB10）といった見方をします。

パラメータを適当に選ぶことで色々な分布に当てはめられる便利な考え方です。

ワイブルプロットにまとめると、上記の図のように直線に乗るようになり、その直線の傾きｍをワイブル係数と呼びます。

層別

上述したように母集団の切り分け方の事ですが、４M、（人/物/機械/方法）が一般的。必要に応じて、E(環境）と言えますが、以下のような切り口が参考になると思います。

散布図、

右の図のようにデータをX軸とY軸でプロットして関係性、分布を表すグラフを散布図と言います。

直線関係があれば1次方程式で近似され（右図の回帰モデル）相関係数r2などがエクセルで簡単に表記されます。

相関係数はデーターの相関性を表す指数で0.7以上あれば強い相関があると言われています。

関係性/相関＝原因/因果関係とは限らない。

　疑似相関とも呼ばれるようですね。別の第3の原因が両方に影響していれば見せかけの相関になります。ただ、そうは言っても相関が見られるということは重要ヒントである事には変わりありません。なぜ相関がみられるのか？といった観点で考えるのは大切です。

外挿、内挿は注意が必要

回帰モデルはあくまでもデーターから近似しているにすぎないので、データーの範囲外はどうなっているか不明です。製造条件のマージン評価では、どのぐらい、値がずれると線形モデルから外れるか？という事を調べる事が大切になってきます。

外挿、内挿は便利ですが、極力データー範囲を広く取る事を心がけましょう。

アローダイアグラム

アローグラム以外にガントチャートが有名です。

アローダイアグラムは見た目に分かりずらく、修正がしにくい。現実と計画を同時に表記しにくい。といった点が有り、私はガントチャートの方をよく使います。

良ければ下記の記事を参照ください。

設計検証の納期管理はどうすれば？漏れを防ぎ、進捗状況が一目でわかるWBSとガントチャートについて。

今回の記事から身につくこと設計検証で、何をすべきか「活動/作業」レベルまで細かく洗い出すWBSの作成方法が分かります洗い出した「活動/作業」をスケジュール化するガントチャートの作成方法が分かります。マスタースケジュール本格量産設計を進めるに...

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2022.02.17

マトリックスデータ解析法

私は数値データーを主成分分析を使って解析するマトリックスデータ解析法よりも、言語データをマトリックスで評価するマトリックス法を日々の改善の道具として使う事を推薦します。

良ければ以下の記事を参照ください。

「新QC7つ道具」のマトリックスデータ解析法。それよりも汎用性のあるマトリックス分析を推奨します。

「新QC7つ道具」のマトリックスデータ解析法が主成分分析を使った数値データの解析法として広く紹介されているのを知り非常に驚きました。30年以上の会社人生でそのような解析を行ったことは有りませんし、そもそも、しっかり理解するには数学や統計学の...

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2021.11.13

まとめ

マスタースケジュール

本格量産設計を進めるにあたっては、開発計画書にマスタースケジュールを記載します。

要素技術は開発内でプロト機や予備試験を通じて開発目標がクリヤーできそうだ。QCD（品質/コスト/納期）も含めて行けそうだ。という事がデザインレビューで確認されて本格検証に進むわけです。

本格検証に進むには量産化するまでのマスタースケジュールを作成し、開発計画書にまとめて各部門と協議することになります。

具体的には以下の記事を参照してください。

開発に必要な社内調整の方法。開発計画書で他部署と前提条件や制約条件のすり合わせを行う。

開発を本格的に進めるにあたっては、他部署を巻き込んで本格的に検証して行く必要があります。その為には前提条件、役割分担などの開発体制を良く擦り合わせておく社内調整が大切になります。　他部署の協力を得るためにも、初めにしっかり「すり合わせ」をし...

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2021.01.10

開発体制など、具体的な進め方など関係者と協議してマスタースケジュールを確定させて行きます。

本格検証での納期管理

本格検証が始まると、社内だけでなく対外的なお客様も巻き込んで進めて行きます。関係部署も多岐にわたるので、漏れを防ぐのと進捗状況を共有できるようにマスタースケジュールに記載されている項目をもう少しブレークダウンして管理して行く必要が出てきます。

これに関しても記事にしていますので参照してください。

開発のスケジュール管理はどのようにすれば良いか？不確定要素の多い中での管理方法を紹介します。

今回はスケジュール管理、納期管理に関して少し話してみたいと思います。開発・基本設計と本格検証でのスケジュール管理の違い結論から言えば、下記の様な形でまとめられると思います。開発・基本設計マスタースケジュールによるスケジュール管理、設計・開発...

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2021.05.22

その中で、WBS（作業分解図）/ガントチャートが有効であると説明しましたが、具体的にどのような手順で作成すれば良いのか、今回は解説いたします。

WBS（Work Breakdowm Structure）作業分解図

マスタースケジュールの項目の中で、例えば試作品作成についてWBSを作成します。

初めから作業を出していくと漏れが出るので、試作品を作るには、何が必要かと考えます。部材の手配、組み立てるには、手順書が必要ですし、作業者への教育、検査はどうするか？が考えられます。

部材の手配には、より細かく見ると、部材使用の確認、見積もり入手、発注、色々あります。

そのように、階層ごとに最終的な作業レベルまで分解します。

カツサンドのWBSは縦型では横型になっていますが、階層事に最終的な作業レベルに分解しているのは試作品の場合と同じです。

♦WBS作成時の注意点

実作業レベルまで分解するので実際に作業の責任者に分解してもらう必要が有ります。責任分担表で責任分担を明確に決めても、実際の作業においては必要な情報、成果物に認識違いが生じる事が良くあります。

いわゆる、そっちでやると思ってた。そっちの仕事でしょ？あるいは、一緒にやった方がいいよね。といったように、細かく分解して行くと、色々な微調整が必要になります。

そのためにも、WBSはこれ以上細かく分解できない。というレベルまで分解して考える事が大切です。

WBSをスケジュール化してガントチャートを作成する。

作業の順序付け。

　作業レベルに分解出来たら、どの作業を先にやる必要があるかを整理する必要が有ります。カツサンドの例では上から下に行くにしたがって作業が進んで行く事になります。

各作業の関係性（並列か?直列か？）

作業Aが部材の見積もり入手、作業Fが組立開始だとします。作業B～Eは実際の発注、リードタイムとすると、見積もりがそろわないと部材は発注できませんが、各部材の発注は見積もりがそろえば並行して行えます。

しかし、組み立ては、部品がそろわないと加工できません。

このように、各作業が並行して行えるか？直列（前の作業が終了しないと次の作業が出来な）の処理が出来るのか整理する事が大切です。（それが出来ないとガンチャートを作れない。）

ガントチャート

ガントチャートを作る

WBSで洗い出された作業の順序付け、関係性を整理してスケジュール化した物がガントチャートです。

実績と計画、現在を表現する部分を設ける。

実際に作業が進んでいくと、計画とずれが生じて来ます。遅れるだけでなく早まる場合もあります。そのような計画との差が見えるようにしないと実用的ではありません。

左は計画の上に実績は⇔で記載するのに対し、右側は計画と実績を分けて記載するものです。

他にもイナズマ線と呼ばれるような手法もあるようです。好みの問題が大きいと思うので、見やすいと思う方式を採用すれば良いと思います。

作業の関係性を追記する。

ガントチャートは関係性記載は不向き

作業の関係性を上記の黒の矢印のようにガントチャートに記載することで表現できますが、非常に分かりにくくなります。ガントチャートでは基本、上から下に流れる順番（Water Fallと呼ぶようです）で判断するのが良いと思います。

アローダイアグラム（PERT図）

新QC7つ道具の一つであるアローダイアグラム（PERT図）の例を上記に示します。カツサンドを作る場合のアローダイアグラムです。詳細は他のサイトを検索ください。

作業の関連性は分かりやすくなりますが、作業項目が多くなるとガントチャートよりも非常に分かりにくくなり、進捗確認も一目では分かりにくくなるため、規模の大きな項目には不適です。

また、修正をしにくいのと、パット見ただけでは分かりにくいので、私はガントチャートを使っています。

まとめ

私自身の経験と反省からファシリテーションで大切と思う事を紹介したいと思います。

会議を進める上での注意点

決めるための全体会議では事前擦り合わせ（分科会）が必要

全体会議を決めるための会議と位置付けるのであれば、事前に関係者で深く議論をして方向性は打ち合わせておく必要が有ります。いきなり決める会議で対策はどうしましょうか？と持ち出しては紛糾してくださいと言っているようなものです。

全体会議まで待てない、早くアクションを決めて動く必要がある場合は当然、必要な関係者を集めて議論し、全体会議を待たずに、アクションを決めて行く必要が有ります。

その場合は全体会議では進捗報告、承認、が目的となります。その辺りは臨機応変に対応すべきと思います。

事前準備/オープニング

多くの方がコメントされているように、そもそも何のための会議なのか？決めなければいけないことは何か？タイムスケジュールはどうするか？に関しては事前、遅くても前の日の午前中には関係者にメールなどで周知すべきです。

また、オープニングでもその点は再確認した方が良いと思います。

書記担当を明確にし、議長は進行に専任。

会議中にメモを取るのは正直、時間の無駄ですし、議論に集中しているとメモも取れません。特に、議長が書記も兼ねる方がいますが無理です。

書記は、誰か一人を任命しましょう。また、書記の役割は、自分のノートにメモを取るのでは不十分です。

議論のポイントや、状況が関係者で共有できるように、状況をW.Bに記載して行く事が書記の大切な役割です。

別にW.Bでなくスクリーンに映しても良いですが、自分のメモを常にみんなに見える状態にしておきます。

議論だけでは、内容が頭の中に残らないので、常に、現状、何を話しているのか、参加者に分かるようにします。

その際、資料の説明内容などは書く必要はありません、議論の発言の内容を、主張、その理由、根拠を書くことが大切です。

そのことで、行ったり来たりの無駄な議論も減り、スクリーンやW.Bを見ながらの議論になるので個人攻撃になりにくい。といった利点もあります。

参考図書：戦略的交渉入門、田村次郎・隅田浩司　日経文庫

決める会議では参加者全員の意見を聞く必要は無い。

会議の参加者全員が発言できるように促し、議論を活発化することが大切である旨、色々書かれている事が多いですが、私は、その点は疑問に思っています。

発言される人が限られていたり、自由に発言できない雰囲気が有るのは問題ですが、必ず全員の意見を聞く必要は無いと思っています。

特に全体会議では発言しない人は、発言する必要が無いと思っているから発言しないのです。発言をしない人は参加すべきではない。という人もいますが、どういった話になるのかわからないので参加しておきたいと思っている人もいると思います。

また、会議の時には浮かばなかったアイデアが、その会議の内容を受けて後で思い浮かぶ場合もあります。なので、参加するな。というのもどうかと思います。

ただ、そういった人に発言を求めても正直、時間の無駄です。意見を求めても、誰かの議論の繰り返しだったり、ピントがずれていたりすることが多いです。その為、結果的に無駄な時間が取られ、話が蒸し返されたり、脱線することも多いと思います。

何も発言しない人がいると雰囲気を乱す。という方もいますが、最近は殆どがリアルとリモートで実施されるのが普通ですので、発言するつもりのない方はリモートで参加する方が良いかもしれません。

私は、発言を促すよりは、何も発言しない人で、何か言いたげだった人や、やけに、批判的な意見にうなずいていた人などは、会議の後、個別にフォローするのが良いと思っています。

本当は言いたいことがあったんじゃないの？など個別にフォローするのです。

また、決まった内容に、強くは否定しないけど、十分納得していないという方もいらっしゃいます。そういった方は、発言の言葉尻や、表情から、判断するしかありません。

その場で決まったことに全員が納得している会議など、逆に不自然です。

皆の前で改めて発言するまでもない。と思われているのでしょうから、個別にヒヤリングすることで、良く聞いてくれたとその後の関係が良好になるし、有益な情報が得られる事も多いです。

議論を深める会議（分科会）で発言しないのは時間の無駄

一方、議論を深めるための個別の会議では、参加者は極力絞り、議論すべきです。ここで発言しないのであれば参加している意味が有りません。

透明性を持たせるために、参加者は全員会議で承認しておくべきですが、参加者も極力少なくすることが大切です。

活発に深く議論するには、参加者は多くても4人から5人が良いように思います。

反対意見に耳を傾ける。

先に、参加者全員の意見を聞く必要は無い。と書きましたが、発言が一人に集中したり、会議で自由に発言できないのは問題です。

自由に発言する。となると、誰かの発言に対して、それは違う、と否定するのも自由です。

ただ、相手の発言を十分理解しないうちに、自論で反論するのはやめましょう。誰かが反対意見を主張した時点で、頭ごなしに反論するような場合です。

そのような場合は、理由と根拠、認識している事実まで聞き出しましょう。誰か遮る人がいれば議長が最後まで聞きましょう、、と促し、発言者に最後まで発言してもらいましょう。

話が長い人や、話が良く分からない発言をされる場合は、議長が内容を要約してこういった主張内容で良いですか？理由と根拠は？といった形で話をまとめる事が大切になります。

最後に必ず決定事項を確認

議事録に決定事項を記載するのは当然ですが、会議の最後に必ず確認しておく事が大切です。その際、議長が確認しても良いですが、議長はプロジェクトの推進者であることが多いので、客観的な目で書記の方に確認してもらうのも良い方法だと思います。

議論が紛糾した時の対処方法

全体会議のように意思決定する会議と分科会で問題を深く議論し解決策を探る会議と、目的によって対応は変わってきます。

1. 全体会議では、色々な案件を意思決定し、承認して行く事が大切です。
2. 事前に分科会等で深く議論しておく事が大切になります。
3. 問題を深く議論する会議では対立意見が出るのは至極まっとうな事です。

イメージを下記の図に示し、説明して行きます。

参考図書：理論が伝わる「議論の技術」、倉島　保美（Blue Backs）

①主張、②その理由、③根拠となる事実、を整理する

対立が激化する場合は、色々な意見が出るので紛糾するので、そもそも、話を整理する必要が有ります。感情的なやり合いになると泥沼化するのでそこは議長が止める必要が有ります。

整理するにはまず、お互いの主張とその理由、根拠となる事実を整理します。主張、その理由は違ってしかるべきですが、事実は一つです。

なので、まずは、事実を再確認し、前提を合わせましょう。どちらかが、事実誤認をしていただけ。という場合もあります。そんな場合は、事実を再確認するだけで簡単に合意できたりします。

主張や理由はなぜ自分の考えと違うのか？その辺りを知ろうとして話すことが大切です。しかし、分からない場合は相違点としてとらえておく、一旦、議論をするのはやめるのが大切です。

ミッションから合意できる所を確認する

事実確認が終了し、主張、その理由から相違点が明確になったら、次に共通のミッションの再確認です。ミッションを再確認するだけで、双方の主張を包括する案が出てきたりします。

具体的なメリット/デメリットで協議する。

そこまで、合意が出来たら、相違点の協議になりますが、その主張、理由をその考えはおかしい、等といった議論になるとその人の価値観によるところもあるので平行線になりやすいです。

そこで、お互いに共有できている価値観、ミッションを改めて再認識し、双方の主張を実施した場合のメリット/デメリットを明確にして、一番効果的と思われる案を関係者で協議するのが大切になります。

日頃のコミュニケーション、信頼関係の構築が大切

メリット/デメリットに集中する。といっても言うのは簡単ですが、日頃のコミュニケーションがとれていて信頼関係が構築されている事が前提になります。

以下の記事が参考になると思うので良ければ参照ください。

「ワーク・エンゲージメント」を高めるのに大切なこと。

ワーク・エンゲージメントとは、「仕事に誇りややりがいを感じている」（熱意）「仕事に熱心に取り組んでいる」（没頭)「仕事から活力を得ていきいきとしている」（活力）の三つがそろった状態でありバーンアウト（燃え尽き）の対概念として位置づけられてい...

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2021.12.04

時間管理

全体会議で紛糾したら別に議論することが大切

全体会議のように決める会議では、一つの案件に時間が取られすぎて、他の案件まで議論できないような場合は時間管理をする必要が有ります。

相手の主張を整理しないと混乱しそうな場合は、改めた方が良いでしょう。

本日は、決められないことが分かったので、改めて関係者で議論することとし、その際に、その会議の参加者と、打ち合わせ日時はその場で決めましょう。そうしないと、打ち合わせ日を確定させるだけでまた一仕事になってしまいます。

また、その際にはメンバーは極力絞りましょう。それこそ、発言の意志のない人は呼ばなくて結構です。ただ、打ち合わせのメンバーも揉める原因にはなるので必ず全体会議で参加者は決める事が大切です。

通常は、そんなに待てないでしょうから、会議が終了後、関係者が時間が取れるのならその日のうちに、多少遅くなっても実施してしまった方が良いと思います。

話の脱線/要領がつかめない発言。

大体、役職が上の方の発言は、人によりますが話が脱線することが多々あります。「そういえば、○○はどうなってる？」など、議題と関係のない事を突然言われる方もいますよね？（うちの会社だけ？）

本人は良かれと思ってなのでしょうが雑談が長い人。新人が雑談したら、注意されそうですが、何故か自分は雑談が許されると思ってしまう人

そういった人は、やはり、議長が軌道修正する必要が有ります。そんな際、W.Bなりスクリーンなりで議論がリアルタイムで共用できていれば、会議の趣旨からずれている事も分かりやすいです。

まとめ